Воспитание преемника

Чем раньше первое лицо фирмы начнет работу по поиску и воспитанию будущей смены, тем больше гарантий, что передача власти (когда гендиректор уйдет на покой, на повышение и пр.) не вызовет больших потрясений в компании. Тема сегодняшнего разговора - тактика поведения руководителя, после того как кандидаты на роль будущего руководителя определены.

1. Проявляйте гибкость

Порой руководители действуют по принципу: "не давши слово крепись, а давши - держись". Решившись после мучительных сомнений и колебаний озвучить имя преемника, они крайне неохотно пересматривают в дальнейшем выбранную кандидатуру, боясь упреков в легковесности принимаемых решений. Между тем внешняя среда и условия работы компании периодически меняются, и люди, являющиеся оптимальными кандидатами в преемники сегодня, могут не оправдать возлагаемых на них надежд завтра. Попадаются среди первых лиц и такие, кто постоянно меняет свои пристрастия, и вчерашний фаворит, громогласно провозглашенный в официальные преемники, может в одночасье превратиться в аутсайдера. Члены корпоративной верхушки привыкают к причудам шефа, и называемые кандидатуры преемников не воспринимаются ими сколько-нибудь всерьез. Менеджеров интересует лишь то, как скоро очередной "наследный принц" слетит со своего трона. Наиболее верная стратегия предполагает золотую середину подготовку не одного, а сразу нескольких потенциальных преемников в соответствии с наиболее вероятными сценариями дальнейшего развития событий. Перебирая кандидатуры возможных преемников, старайтесь исподволь выяснить отношение к ним со стороны влиятельных членов руководства и найти взаимоприемлемый компромисс. Иногда первые лица пренебрегают мнением своей команды, между тем без их деятельной поддержки все силы нового лидера будут уходить не на претворение в жизнь задуманных планов, а на отражение перманентных атак со стороны топ-менеджмента, не смирившегося с его назначением.

2. Дайте боевое крещение

Лучший способ оценить действительный потенциал предполагаемого преемника и обеспечить его дальнейшее развитие - испытание работой. Предоставляйте этим менеджерам временные "горизонтальные" назначения: если данный управленец сформировался в штаб-квартире компании, командируйте его руководить филиалом или дочерней организацией. Руководителя филиальной структуры направьте на работу в головной офис. Подобная ротация позволит данным менеджерам увидеть организационные проблемы с новой точки зрения, значительно расширит и обогатит их прежний деловой опыт. Направляйте их в "горячие точки" организации, поручая задачи, при реализации которых им придется сталкиваться с сильным сопротивлением. Это сформирует у них навыки разрешения конфликтов, ведения переговоров, влияния и оказания поддержки. Давайте им поручения, связанные с реорганизацией рабочего процесса, дающие возможность приобрести опыт анализа новых бизнес-проблем и внедрения управленческих инноваций.

3. Подготовьте общественное мнение

Старайтесь, чтобы потенциальный преемник был в центре внимания персонала компании. Поручайте ему серьезные и "хорошо видные" задания, способствуйте тому, чтобы в сознании людей он устойчиво ассоциировался с успехами и достижениями. Неплохо, если он будет представлять компанию на презентациях, переговорах с первыми лицами других организаций, представителями СМИ или властных структур. Вместе с тем при оказании ему помощи и поддержки соблюдайте известную меру. Помните: искусственно "надутая" фигура легко лопнет. Лишившись вашей закулисной опеки и начав самостоятельно действовать, такой управленец достаточно быстро обнаружит свою неспособность к подлинному лидерству, и тем сокрушительнее будет его ниспровержение в глазах менеджмента и персонала. Потому старайтесь несколько дистанцироваться в общественном мнении от своего фаворита и не вмешиваться в его деятельность. Оцените, на что он способен без опоры на ваш авторитет и поддержку. В этот период вам предстоит найти ответы на целый ряд вопросов. Как воспринимается данный менеджер другими членами правления и подчиненными? Готовы ли они психологически принять его лидерство, не вызывает ли его назначение недоумения и насмешек? Хороший ли он дипломат, умеет ли заручиться необходимой поддержкой и превратить противников в единомышленников? Способен ли он предложить новые яркие идеи, консолидировать вокруг себя управленческое ядро организации и энергично повести ее вперед? Взвешенный ответ на эти вопросы позволит вам принять единственно правильное решение, о котором не придется потом жалеть.

Владимир Столин

Опубликовано в газете "Ведомости" 20 марта 2005 года