Архив rb.ru

Временно, но постоянно

Архив rb.ru

Тяжесть, инертность оргструктур давно заботила мировой бизнес

Временно, но постоянно

Тяжесть, инертность оргструктур давно заботила мировой бизнес. Изобретение новых структур было одно время очень модным занятием среди предпринимателей, консультантов по управлению, менеджеров. Некоторые изобретения оказались удачными, например плоские оргструктуры: вместо 4-5 уровней иерархии остаются 2-3. Немалую пользу принесли и матричные структуры, когда наряду с линейными связями развиваются горизонтальные и диагональные; проще говоря, возникает полезный эффект двойного подчинения. Сложилась также целая управленческая школа вокруг реструктуризации компаний: стремление максимально переместить хозяйственную ответственность и финансовые риски от центра на подразделения. И еще одно изобретение - оболочные структуры. Это когда постоянный штат сведен к минимуму, зато в кадровой обойме есть достаточное количество специалистов и работников, которых всегда можно привлечь на конкретные заказы. Упомяну и проектные структуры, где сотрудники объединены не столько по специализированным отделам, сколько под конкретную задачу.
 
В России все эти структуры более или менее приживаются. Но вот одна из таких новинок совершенно недооценена. А там, где к ней обращаются, искажения и непоследовательность лишь дискредитируют ценную идею. Я имею в виду временные оргструктуры. Представьте: завод провел глубокую реконструкцию - перепланировали цеха, заменили оборудование и номенклатуру, пришли новые люди. В какой-то момент стало ясно, что не обойтись уже без изменения системы внутризаводского транспорта. Кому поручить разработку нового проекта? В самом этом подразделении не оказалось специалистов нужной квалификации. Нашли иное решение. Было объявлено о приличном вознаграждении за разработку лучшей системы внутризаводского транспорта. Эту работу задумали провести силами специалистов своего же завода в свободное от основной работы время (вечерами, по выходным и праздничным дням и т. д.). Одному толковому человеку было предложено возглавить эту группу, но при следующих условиях: общая сумма вознаграждения не зависит от того, пригласит он 12 или 5 человек; не зависит она и от длительности их работы. Поэтому они будут заинтересованы выполнить заказ меньшим числом и в краткие сроки. Но тут появляется и третье условие: вознаграждение они могут получить отнюдь не за разработанный, а только за принятый к исполнению проект.

Этот управленческий опыт оказался настолько удачным, что дирекция завода решила создавать подобные временные группы для решения самых разных технологических, организационных, маркетинговых, кадровых проблем. Конечно, речь идет именно о тех проблемах, у которых нет постоянного "хозяина", которые не могут быть решены силами лишь одного подразделения. А ведь таких проблем огромное количество на любой фирме. Мы не пионеры в этом деле.

Большинство фирм, идущих в авангарде современного рынка, как гирляндами, обвешаны временными целевыми группами (ВЦГ), что позволяет на ходу, без изменения основной оргструктуры решать задачи, возникающие на стыках подразделений и специальностей. Это выгодно и бизнесу, и сотрудникам. Ведь для наиболее способных и активных открывается возможность дополнительного заработка в своей же организации, и объем этого заработка вполне может быть сопоставим с регулярной зарплатой. Да и вообще, у толковых людей всегда есть потребность применить свой потенциал в самых разных сферах и для многих целей. Творческий человек испытывает настоящие муки от невозможности реализовать себя. А тут предоставлен шанс не только выполнить нестандартное задание, но и самому выдвигать задачи, которые сверху не видны, но очень значимы для общего дела. Для этого в компании создается специальная система поощрений для авторов идей, новшеств и нововведений.

Почему же ВЦГ так мало и плохо используются в российском бизнесе? Беда в том, что не соблюдаются принципы и правила их формирования. Чаще всего нарушается мотивационный механизм ВЦГ. Люди работу сделали хорошо и в срок, а оплата затягивается, усекается под разными предлогами, а то и вовсе подменяется ненужными льготами: "Давай лучше я тебе дам отпуск в самый лучший сезон". Другая причина неуспеха этих групп - в принудительном подборе их состава, когда лидеру группы навязывают тех соисполнителей, которым он не доверяет. Или они ему личностно не подходят. Совместное творчество имеет очень тонкую психологическую организацию, и сантименты тут подчас имеют критическое значение. Мало кто из руководителей склонен с этим считаться. Но самое повальное извращение принципа ВЦГ в подменах.

В одном банке я увидел приказ: таким-то отделам (идет список) выделить по одному сотруднику в группу по разработке эталонного филиала. Руководителем назначается вице-президент банка, расписание заседаний группы прилагается. Понятно, что отделы постарались отвлечь от своих дел наименее ценных работников, да и те сочли это лишь дополнительной нагрузкой, и сама задача была уж очень далека от их интересов и способностей. Потому и толку чуть. А начальство гордится: вот у нас ВЦГ. Вы свои производственные технологии соблюдаете? Тогда и организационные технологии уважайте. Они тоже сильны своей точностью.

Аркадий Пригожин

Опубликовано в газете "Ведомости" 9 марта 2006 года

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase

ВОЗМОЖНОСТИ

25 октября 2020

30 октября 2020