Выход за рубеж

"Рост присутствия отечественных компаний на иностранных рынках - это тенденция последних 5-6 лет", - утверждает Павел Кружилин, партнер консалтинговой компании "Стратегика". " Это связано не столько с экспансией российского бизнеса за рубеж, сколько с появлением нового поколения менеджеров, предпочитающих приобретение готового зарубежного бизнеса строительству филиалов с нуля".

Принципы строительства зарубежных филиалов россияне обычно заимствуют из общепринятой международной практики, согласно которой экспаты занимают руководящие посты, при этом большинство сотрудников - местные жители. По словам Виктории Петровой, директора по персоналу компании "Русал", сотрудников-россиян на зарубежных предприятиях компании 4-7%. По словам Владимира Симакова, заместителя руководителя пресс-службы "Лукойла", в филиалах его компании соотношение россиян и местных жителей обычно 30/70, реже - 20/80. У "Русала" за рубежом 12 производств и представительств. У "Лукойла" - 30.

По словам Петровой, в "Русале" предусмотрена "повышенная зарплата" для людей, работающих в странах со сложными климатическими условиями. Схожие принципы в "Лукойле". Но набрать российских начальников - полдела. Еще нужно научить их приспосабливать корпоративные принципы для каждой отдельно взятой страны. "Нужно крайне осторожно переносить мотивацию персонала и не переусердствовать с механическим перенесением практик из одной страны в другую, - говорит Петрова. Например, на глиноземном заводе в Гвинее была необходимость отслеживать дефекты на железнодорожных путях, по которым проезжал состав с глиноземом. Состав стоил очень дорого, и перед руководством стояла задача отслеживать состояние железнодорожных путей для того, чтобы избежать его повреждения. Исходя из российской практики родилась идея премировать гвинейцев, которые работают обходчиками путей, за каждый выявленный дефект. Каково же было наше удивление от способа решения задачи местными жителями: они тайком подкладывали на рельсы большую иглу, и при прохождении состава игла ее деформировала. Затем обходчики вызывали мастера, который констатировал этот дефект. Обходчик получал за это премию. Возник риск выхода из строя рельсов. Пришлось искать другие пути мотивации".

По опыту "Русала" в мусульманских странах материальные и карьерные стимулы вообще не работали. "Наши российские специалисты должны были найти иные пути мотивации для рабочих завода, - говорит Петрова. Стимулирует там то, что человек является уважаемым в своем обществе. Тогда мы попытались донести до персонала идею того, что трудовые достижения и честное выполнение своих обязанностей сделают человека уважаемым".

У cтраховой компании "Ингосстрах" более десятка представительств в ближнем и дальнем зарубежье и еще приблизительно столько же дочерних предприятий. "Ингосстрах" при подборе кандидатов на позицию главы зарубежного офиса отдает предпочтение проверенным кадрам", - говорит Илья Соломатин, вице-президент компании. Перед выходом в ту или иную страну "Ингосстрах", разумеется, изучает ее особенности - законодательство, ситуацию на страховом рынке, взаимоотношения с госорганами и проч., отмечает он. Для европейского государства предварительный этап составляет как минимум год, добавляет он. Детально изучаются не только правовые нормы, но и бизнес-традиции.

Случаются и ошибки

Несколько лет назад "Ингосстрах" был вынужден закрыть подразделение в Лондоне. Не были учтены тонкости прецедентного законодательства Великобритании, говорит Соломатин. Подразделение "Ингосстраха" заключило договор страхования здоровья на год. И здоровье страхователя ухудшилось - открылись последствия его работы с асбестовыми материалами. Британский клиент "Ингосстраха" подал в суд и выиграл процесс - заболевание было признано страховым случаем. По судебному решению страховая компания должна была выплатить этому человеку определенную денежную сумму в течение 20 лет.

Опубликовано в газете "Ведомости" 5 октября 2006 года

Михаил Малыхин, Анастасия Дагаева