Зачем отделу продаж нужна цель

Расскажите друзьям
Эпиграф
"Если вы не знаете, куда идете, то вы вряд ли туда попадете".

Время от времени , проводя семинары для руководителей отделов продаж и рассказывая о постановке цели, я замечал, что некоторые из них в этот момент сидят с отсутствующим взглядом.

Вначале было непонятно, почему так происходит. Но потом, в ходе обсуждений, что называется, дошло - у них нет целей! Отделы продаж у них работают без плана по объемам.

Нужно ли обязательно ставить цель? Можно ли работать без нее? И зачем она нужна? - Вот вопросы, которые хотелось бы рассмотреть в этом разделе для того, чтобы вписать процедуру постановки цели в повседневные реалии работы отдела продаж.

Может ли отдел продаж работать без цели?

Реальная жизнь такова, что нередко отдел продаж работает в режиме "как есть". Т.е. без планов, целей и задач.

В таких случаях работа строится по принципу обслуживания, реагирования - обратился клиент, ответили на вопросы, выписали счет, оформили накладную, отгрузили товар.

Так работают, например, в тех случаях, когда проблем со сбытом нет. Когда клиенты стоят в очереди у ворот предприятия.

Тогда действительно нет особой нужды что-то планировать и к чему-то стремиться. Там хотя бы успеть всех обслужить - отгрузить, выписать, оформить и т.д.

Именно так работают многие отделы сбыта на крупных заводах. Их задача - обслуживание процесса продаж.

Или, второй пример - открылся салон сотовой связи, пошли клиенты. Надо же кому-то, как рассказывала на тех же семинарах руководительница этого салона, отвечать на их вопросы, показывать модели телефонов, подключать, принимать оплату и т.д. Отсюда, на начальном этапе работы и у продавцов и у салона в целом не было никаких планов, там хотя бы успеть всем рассказать и всех обслужить.

Таким образом, работать без цели, без плана, отдел продаж вполне может. И выше мы привели как минимум две причины, при которых это становится возможным - когда клиенты стоят в очереди и на начальном этапе работы отдела продаж.

Когда появляется цель?

Когда же возникает необходимость в постановке цели? - Чаще всего в знакомой всем классической ситуации, когда у предприятия появляются проблемы - начинается спад, денег не хватает, клиенты уходят к конкурентам и т.д.

Вот тогда и начинается осмысление своей деятельности и возникают разные вопросы - а почему не хватает денег? Куда они делись? А сколько мы зарабатываем? А можем ли зарабатывать больше? И что для этого нужно сделать? И т.д. и т.п.

Вслед за этим обычно начинаются чистка, реорганизация, оптимизация и другие мероприятия по наведению порядка. На этом этапе и появляются цели.

Еще одна возможная ситуация, порождающая цель - это когда все хорошо, но хочется еще лучше. Обычно это бывает в компаниях, где менеджмент знаком с современными концепциями управления и заинтересован в применении передового опыта в своей практике.

У них нет особых причин для беспокойства и кризисов, но видно и понятно, что работать можно лучше. Бенчмаркинг здесь также играет свою роль. Если известно, что похожее предприятие зарабатывает больше, то невольно задумаешься, где теряются наши деньги.

Что дает постановка цели

Сразу сделаем оговорку - наша задача не в том, чтобы уговаривать сомневающихся. Что цель - это хорошо, а без цели - это плохо.

Естественный отбор еще никто не отменял. Поэтому каждый выбирает сам.

Кто-то работает без цели и ему этого вполне достаточно.

В то же время есть и те, кто считает, что цель является важным инструментом управления деятельностью отдела продаж.

Мы, конечно, говорим о вторых.

И наша задача - показать, что меняется при постановке цели в содержании деятельности отдела продаж.

Мы также не будем выводить из этого вопроса целую теорию, отметим лишь некоторые очевидные моменты на уровне здравого смысла.

 - Прежде всего, цель подчиняет себе все действия. Она задает определенное сечение, срез, точку зрения на все то, что происходит в отделе продаж. И любое действие теперь может и должно оцениваться с точки зрения того, ведет ли оно к достижению цели.

 - Цель определяет направление движения, она же определяет и качество этого движения, а также качество достигаемых результатов. Отсюда, цель является критерием оценки достигнутых результатов и, соответственно, становится основой для постановки новых целей.

 - Работа без цели - это решение частных, отдельных вопросов, слабо связанных между собой. Это борьба с текучкой, "тушение пожаров", поиск каких-то чудодейственных способов продаж. Постановка цели позволяет сделать эту работу системной, когда отдельные и, казалось бы, локальные задачи увязываются в единое целое, когда решение одной задачи способствует решению других, когда процесс улучшений становится постоянным и саморазвивающимся.

В итоге можно сказать, что постановка цели - это исходный элемент для построения качественной системы продаж. Более того, без нее процесс продаж фактически не управляем.

Хорошо поставленная цель - это 50% успеха.

Уровни организации работы отдела продаж с точки зрения постановки цели

Постановку цели можно использовать как один из критериев для оценки качества организации работы отдела продаж.

С этой точки зрения выделяются три уровня:

Первый уровень - цель не ставится
У отдела продаж нет плана по объемам продаж и он работает в режиме "как есть".

Второй уровень - промежуточный
Он характеризуется тем, что с одной стороны цель здесь уже ставится, но происходит это весьма специфически.

Можно выделить некоторые признаки промежуточного уровня.

Так, например, цель для отдела продаж может ставиться вне самого отдела. На больших предприятиях чаще всего это делается в планово-экономическом отделе, где собираются все цифры и где производится их анализ. Либо это делает кто-то из топ-руководителей.

Следующий признак - спонтанность, субъективизм, волюнтаризм и т.п. Это означает, что цель ставится чуть ли не с потолка.

Александр Дорохин в своей статье про "Болевые точки в планировании продаж" привел очень характерный пример на эту тему: "на просьбу начальника отдела продаж обосновать 50%-ное увеличение планов на следующий месяц коммерческий директор ответил: "Because!". Вот вам и все планирование!

В лучшем случае обоснование цели хоть как-то опирается на предыдущие продажи.

Иногда в том же планово-экономическом отделе изобретают свои способы. Например, довольно распространенный способ "планирования от достигнутого" состоит в том, что берется цифра продаж прошлого месяца и к ней добавляется еще немного. В других вариантах базой для добавления является объем продаж этого же месяца, но за прошлый год. и т.д.

Надо сказать, что иногда в этих изысканиях изобретаются достаточно стоящие вещи. К некоторым из них мы вернемся позже. Но это всего лишь отдельные элементы, которые не складываются в целостную систему.

Формализованной процедуры постановки цели, со своими правилами, способами и т.д., как таковой нет. Ей просто не придают значения.
 
Наконец еще один признак промежуточного уровня - это постановка не одной, а сразу нескольких целей.

Понятно стремление некоторых руководителей охватить всё и вся, тем более, что нынче в моде "Карты показателей".

Мне довелось однажды быть свидетелем ситуации, когда начальник торгового отдела по продаже запчастей многопрофильной компании по продаже и ремонту автомобилей получил из планово-экономического отдела план работы на год, состоящий из 29 показателей, каждый из которых, в свою очередь, был расписан еще и по месяцам. (Ниже мы рассмотрим этот план более подробно).
 
Но практика показывает, что погоня за несколькими зайцами обычно заканчивается нулевым результатом. Тем более, если таких зайцев чуть ли не три десятка, как в этом примере.

Никто не в состоянии контролировать большое количество показателей. Если у отдела продаж много целей, то это уже не задачи, которые надо выполнить, а ориентиры, в направлении которых желательно двигаться.

Опытные руководители знают, что при большом количестве задач, всегда можно найти причины, объясняющие их невыполнение.

Третий уровень - цель ставится и ставится по определенным правилам
Наконец, третий уровень, когда
а) цель ставится,
б) ставится в отделе продаж, т.е. непосредственными участниками процесса, 
с) ставится по определенным правилам.

О том как это делается и как это делать мы будем говорить дальше.

Но перед этим еще несколько предварительных замечаний, на этот раз по поводу мотивации и организации процесса.

Постановка цели и мотивация. Связь мотивационных и организационных факторов

Ранее мы уже упоминали, что цифры и мотивация тесно связаны между собою. Это связь начинается уже здесь, при планировании, при постановке цели. Так, если план продаж спускается сверху, то он уже теряет существенную часть своего мотивационного потенциала. Из психологии известно, что люди лучше решают те задачи, которые они сами себе и поставили. И, наоборот, если задача спускается сверху, то она воспринимается как чужая, навязанная.

Таким образом, необходимо чтобы план продаж разрабатывался в самом отделе продаж, чтобы цель ставили сами непосредственные его исполнители.

На первых порах это будет делать руководитель отдела продаж. Затем, в этот процесс должны вовлекаться и менеджеры.

Постепенно в этот процесс, опять же с целью повышения его мотивационной составляющей, могут вовлекаться и специалисты других отделов. Обычно это сотрудники ближайших подразделений по бизнес-цепочке, например, из производственного подразделения, из отдела снабжения и т.д.

Но что интересно, чаще других свою заинтересованность в управлении продажами проявляют сотрудники, казалось бы, самого консервативного подразделения, а именно - бухгалтерии. Почему это происходит мы попробуем разобраться позже.

Еще один пример потери мотивации, упоминавшийся выше - это когда ставится не одна цель, а несколько.

В этом случае не лишним будет еще раз напомнить слова Джека Стека - "Дать людям длинный список целей все равно, что не дать ничего" ("Большая игра в бизнес").

Практически то же говорит в своей символично названной книге "Синдром стога сена" и Элия Голдратт - "Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем".

Проблема в том, что многозадачность теряет свойство императивности, обязательности исполнения. Отсюда неизбежно следует и потеря значительной доли мотивационной компоненты. И цель, будучи только что поставленной, уже рискует быть не выполненной.

Цель потому и цель, что она одна. Все остальное может рассматриваться как ориентиры, как цели-спутники, влияющие на основную цель, или зависимые от нее, либо как входящие в ее состав более частные задачи.

Наконец, еще один мотивационно насыщенный момент - это определенная разумность цели. Если она взята с потолка, то желание добиваться ее резко снижается.

Как это бывает в жизни показано в упоминавшейся ранее статье Дорохина про "Болевые точки в планировании продаж":

"Торговый персонал, понимая нереальность выполнения поставленных задач, перестает напрягаться для достижения этих задач. И, наконец, наступает момент, когда торговый персонал включает мощный инструмент несогласия с политикой компании - саботаж. Подорвана внутренняя мотивация торгового персонала, и уже никакой стимул от бонуса за выполнение плана не действует - персонал привык к его отсутствию".

Подытоживая сказанное, следует еще раз подчеркнуть, что работа с цифрами в реальной компании, в реальном коллективе всегда имеет под собой определенную мотивационную подоплеку.

В свою очередь, последующий анализ мотивационной составляющей это не просто отвлеченное занятие из области воспитания личности или благотворительности. Такой анализ позволяет выделить организационные факторы, особенности организации процесса, способствующие достижению успеха.

В этом случае "организационные выводы" выглядят следующим образом:
 - Цель должна ставиться в отделе продаж;
 - Цель должна быть одна, главная;
 - Цель должна быть разумной.
 
Сергей Дмитриев
компания "
Веспол
info@vespol-soft.com


Приложение: «Какие бывают планы продаж»


По ходу текста в качестве примера упоминался план продаж, состоящий из 29 показателей.
В качестве тематической иллюстрации к сказанному посмотрим его вживую и попробуем проанализировать логику его составления.
Ниже приводится полный текст этого плана. Изменены лишь некоторые несущественные детали.

«План продаж из 29 показателей» (смотреть дополнительный материал)



Напомним, что это план, полученный в свое время торговым отделом многопрофильной компании по продаже и ремонту автомобилей. Сам отдел продаж занимался прямой продажей автозапчастей.

Источник рождения плана

Первое, что можно отметить, что этот план пришел в отдел продаж именно из планово-экономического отдела.

Идеология разработки плана

Из источника вытекает и главная особенность плана – он построен как расчет себестоимости!

Сотрудники планово-экономического отдела даже не удосужились хоть как-то отформатировать текст и придать ему хотя бы видимость плана продаж. Они просто взяли свою схему расчетов и выдали ее всем как общий план работы.

Общий план работы для всего предприятия – это, конечно, вещь хорошая. Но как всегда возникают каверзные вопросы, в частности, кто за что, за какие показатели отвечает.

Вряд ли, например, отдел продаж будет отвечать за «% по кредиту».

Остается только предположить, что отдел продаж особенно будут спрашивать за процент наценки – показатели «Наценка %» и «Средняя наценка %», поскольку они выделены жирным шрифтом.

Пикантность всей ситуации придает то обстоятельство, что как раз в то время на предприятии выполнялись работы по автоматизации управленческого учета. И одной из задач была такая – показать, с какой наценкой продаются товары, не торгует ли предприятие в убыток.

Затратный способ мышления, управление как учет издержек

Еще одна особенность, связанная с предыдущей. Планово-экономический отдел в силу своей природы основное внимание уделил учету затрат, издержек. Так, подавляющее большинство показателей – более 20 – относятся к затратной сфере.

Доходная же часть представлена всего лишь одним базовым показателем – «Товарооборот», плюс несколькими расчетными показателями.

Такой расклад есть яркий пример затратного способа мышления, пример управления как учета издержек, когда основное внимание уделяется учету и анализу расходов, а доходная часть остается где-то на периферии управленческого сознания.

По этому поводу очень хорошо высказался Элия Голдратт в уже упоминавшейся книге «Синдром стога сена», который буквально выхватил то, что давно хотелось сказать. Поэтому воспользуемся его словами в качестве иллюстративного комментария.
«В общепринятом процессе принятия решений, Операционные расходы рассматриваются более осязаемыми, чем Скорость генерации дохода. Скорость генерации дохода зависит от внешних факторов, которыми мы не управляем - от наших клиентов и от нашего рынка. Операционные расходы более изучены и намного больше поддаются управлению. Поэтому, естественно стремление поставить операционные расходы на первое место».

Другими словами, затраты более управляемы, доходы – менее поддаются контролю. Своих сотрудников можно построить, наказать и т.д. С клиентами такого не сделаешь, они могут развернуться и уйти.

Затраты поэтому раскладываются по полочкам, а доход указывается одной строкой.

Затраты – это что-то свое, знакомое и родное. Доходная часть – это практически терра инкогнито.

Отсюда, управленческий учет очень часто превращается в управление издержками, затратами.

Особенно умилительно в этом плане выглядят в учебниках по бизнесу и в системах автоматизации сложные экономические расчеты, где все начинается с плана продаж продукции, которую нужно произвести. Здесь план продаж выступает как некая данность, как цифра которую все, похоже, знают, и которая не требует к себе особого внимания. А основное внимание в этих расчетах уделяется многоэтажным формулам оценки затраченных материалов, времени, зарплат, накладным расходам и т.д.

Именно поэтому, на мой взгляд, такую популярность в качестве альтернативы приобрели сегодня
CRM-системы. В них обращается внимание именно на доходную часть бюджета, на работу с клиентами, которая извлекается из черного ящика, раскладывается на составные части, анализируется, сравнивается, оценивается и в результате становится более понятной и более управляемой.

Способы планирования продаж

Рассмотрим в этом плане и то, каким именно образом строится план по продажам.

Сами продажи отмечены в нем первой строкой под названием «Товарооборот».

Выберем эти цифры и построим так называемую «Диаграмму прироста», т.е. на сколько увеличиваются продажи в каждом месяце по сравнению с предыдущим, например, в мае по сравнению с апрелем и т.д.

Эти данные представлены на Рис. 1.



Рисунок 1. "Диаграмма прироста"


И здесь нас поджидает настоящий сюрприз!

Оказывается, что все планирование продаж сводится к тому, что каждый месяц просто добавляется одна и та же сумма! В данном случае – это по 2 000 в единицах расчета.

Вот вам, пожалуйста, красивое решение вопроса! И вряд ли уже кто-то сможет пояснить более глубинные мотивы. Почему именно 2 000, а не 3 000 или 5 000? И почему всегда одна и та же цифра?

Из этого, так сказать «правила», есть только 2 исключения. Первое наверняка сезонное. Так в июле и сентябре плановая цифра прироста выставлена больше – на 2 500, а в августе и ноябре, наоборот. меньше – на 1 500.

Отсюда можно заключить, что экономисты, составлявшие этот план, знали, что в августе и ноябре у предприятия бывает спад, а в июле и сентябре подъем.

Можно еще предположить, что это касается всего предприятия, а не именно отдела по торговле запчастями.

Но если со спадом в августе еще можно согласиться, это действительно время отпусков, то почему спад в ноябре? Обычно после августа начинается устойчивый подъем, который продолжается до конца года с пиком в декабре, и которого хватает еще и на январь, и на февраль.

Наконец, еще одна особенность, все подъемы и спады выражены круглыми цифрами – плюс 500 и минус 500. Это еще раз показывает, что планирование сделано весьма условно и поверхностно, в общих чертах.

Второе исключение связано как раз с округлениями – в феврале почему-то цифра прироста задана не круглой суммой - 1 924. Объяснение кроется в том, что этот план, скорее всего, верстали не сразу в начале нового календарного года, а как водится в планово-экономическом отделе, где-то к концу третьего месяца, к моменту завершения расчетов по годовому балансу. Тогда уже были известна конкретная цифра прироста продаж в феврале по сравнению с январем.

Исходя из этого, скорее всего, и родилась потом уже округленная цифра 2 000 ежемесячного прироста.

Красивая диаграмма продаж

В результате таких вот построений руководство предприятия получает «красивую» диаграмму продаж – см. Рис. 2







Рисунок 2. "Красивая" диаграмма продаж


Линия продаж на ней практически идеальна – всегда вверх и под углом 45. Чуть-чуть она колеблется в августе и практически незаметно в ноябре.

Чем не производственно-торговая идиллия! Или «триумф воли над обстоятельствами»!


 


Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Экосистема инноваций
30 ноября 2017
Ещё события


Telegram канал @rusbase