Зеркало для персонала

Но возможен и более конструктивный подход к общению с сотрудниками, позволяющий превратить его в инструмент развития потенциала подчиненных. Выражая похвалу, полезно дать понять человеку, что именно в его действиях особенно ценно: соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность или готовность работать сверхурочно. Это помогает людям понять, какое поведение желательно, и закрепит его в будущем. Важно также указывать на позитивные последствия успешных действий.

Hекоторым сотрудникам, чтобы заставить их отказаться от неэффективного поведения, необходима жесткая демонстрация негативных последствий их ошибок. Другим вполне достаточно легкого намека на то, что эти последствия могут иметь место. Критика сотрудника в присутствии коллег скорее всего встретит отторжение. Чтобы "не потерять лицо", он начнет доказывать свою невиновность. Более ранимых натур публичная критика просто ломает, и компания может лишиться неплохих работников.

Фраза "Вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность" не так эффективна, как "Вы на два дня затянули принятие решения по такому-то вопросу". Давая оценку произошедшему, лучше фиксироваться на собственных эмоциональных реакциях, вызванных поведением сотрудника. Например, "Я был очень расстроен, когда узнал... "или "Меня огорчило... ". Оспаривать подобные высказывания гораздо труднее, нежели оценки, фокусирующиеся на самом работнике. "Виновный" реагирует на эмоциональный тон речи критика не менее активно, чем на ее содержание. Возникает известная реакция "эмоционального заражения". Если критика преподносится в нервозновзвинченной манере, стоит ли удивляться аналогичной реакции со стороны критикуемого? Очень важен баланс "позитива" и "негатива" во время критики. Согласившись с позитивными оценками в свой адрес, работник гораздо внимательнее отнесется к последующим критическим замечаниям. Если же вы начали с критики, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха. Дайте подчиненному возможность высказать свое видение проблемы. Демонстрируйте готовность выслушать его оправдания и, если они серьезны, измените свою первоначальную позицию.

Порой руководители забывают о том, что даже подсудимые имеют защитника и право на произнесение "последнего" слова. Сфокусируйтесь на будущих действиях работника, которые он намерен предпринять для исправления недостатков. Переход от восклицаний "Как вы посмели допустить подобное!?" к вопросам "Что и когда вы собираетесь предпринять для того, чтобы выправить положение?" поможет перевести "разбор полетов" в конструктивное русло. В конце встречи спросите подчиненного о шагах, которые он предполагает предпринять для улучшения результатов в будущем. Этот психологический прием закрепляет в сознании сотрудника факт принятия обязательств по корректировке своих проблемных качеств. Если же вы заметили улучшения в работе подчиненного, не забудьте сказать ему об этом. Это убедит его в том, что ваша прежняя критика была продиктована сугубо интересами дела, что вы видите и цените его усилия.

Владимир Столин

Опубликовано в газете "Ведомости" 4 октября 2005 года