Знать, где упадешь

Риски подстерегают компании и их коммерческие проекты на каждом шагу. Это неизбежно. От некоторых застраховаться практически невозможно, другие можно просчитать и управлять ими. О рисках, присущих российскому рынку, и методах защиты от них рассказывают руководители компаний.

Николай Тонков, генеральный директор Ярославского шинного завода

Основной внутренний риск, с которым приходится сталкиваться заводу, заключается в нехватке квалифицированного менеджмента среднего звена, способного выполнять поставленные задачи. В данном случае мы пытаемся воспитывать наш внутренний резерв, а не привлекать специалистов извне - отличных профессионалов не так много, поэтому лучше обучить своих. Кроме того, определенный риск обусловлен и увеличением потока лжефирм. Нам постоянно поступают предложения от компаний, ведущих нечестный бизнес. Они высылают фальшивые документы, на них идет отгрузка, а потом они бесследно пропадают. Мы стараемся проверять каждую компанию: смотрим, что она из себя представляет, какой у нее предыдущий опыт работы в нашем регионе, но уследить за каждой не всегда удается. Отсюда определенные финансовые потери. Следствием частых правительственных кризисов стала острая нехватка сырья, которое активно экспортируется за рубеж. Следовательно, от политики, т. е. внешних рисков, мы зависим не меньше, чем от внутренних. И на них мы не можем никак повлиять.

Константин Контор, генеральный директор консалтинговой компании KKP Partners

Не существует универсального рецепта, как обезопасить компанию от внешних рисков, но существует правильный подход к управлению рисками. В первую очередь необходимо выделить ключевые факторы, которые влияют на бизнес компании. Следующий шаг - построение сценариев развития компании при различных комбинациях этих факторов. Это позволит не оказаться застигнутым врасплох. При этом важно учитывать свои ошибки и ошибки других, с тем чтобы не наступать два раза на одни и те же грабли. Контроль над внутренними рисками, связанный в основном с управлением компанией, приобретает в России особую остроту.

Российский менеджер - это либо в прошлом руководитель советского предприятия, либо достаточно молодой человек, который создал свой бизнес в последние несколько лет. В первом случае руководству предприятия трудно приспособиться к рыночным условиям. Во втором молодые управленцы часто говорят: "Я знаю, как заработать деньги в российских условиях". Субъективно такие понятия, как стратегия, маркетинг, финансовый менеджмент, и т. д. им "не нужны". Но большинство из них до 1998 г. жили в условиях бурно развивающегося, растущего рынка. Поэтому они рассматривали проблемы внутреннего контроля и стратегии развития как второстепенные и оказались объективно не готовы к кризису и посткризисному вялому рынку. Как следствие, они понесли колоссальные убытки.

Борис Щербаков, региональный директор по странам СНГ, генеральный менеджер по России и Белоруссии компании Oracle

Основные внешние риски - это нестабильность рынка, снижение уровня деловой активности в стране, что влияет на объемы торговли каждого представительства и, соответственно, может повлиять на решение руководства о сокращении или закрытии офиса. Я не вижу рычагов, которыми можно влиять на политику государства. С внешними рисками, которые порождает государство, бороться бесполезно. Никакие альянсы, никакие выходы к законодателям с целью изменить ситуацию, как правило, на дают результата, если только это не связано с миллиардными проектами или международной помощью.

Что касается нас, то мы можем только подстраиваться и улучшать схемы, по которым работает представительство. Улучшать схемы маркетинга, работы с дистрибутивным каналом, сокращать издержки и оптимизировать внутреннюю структуру - это то, что мы можем делать внутри. Но на общий уровень деловой активности этим не повлияешь. Либо он есть, либо его нет. Что касается внутренних рисков, то я считаю, что это не риски, а просто сложности, с которыми надо справляться. К группе рисков бы их не отнес.

Леонид Рожецкин, президент инвестиционной компании "ЛВ-финанс"

Расчет рисков при работе над каким-либо проектом будет довольно стандартен - во всем мире делается практически одинаковый анализ. Например, можно просчитать, сколько будет стоить типографский станок, какой ожидается объем его загруженности, какова стоимость заказов и, соответственно, за какой период времени можно окупить затраты на приобретение этой машины. Для России специфично то, что, во-первых, кредит на покупку этого станка будет взять практически невозможно, т. е. источники финансирования должны быть исключительно внутренними. Второе - нет гарантии, что завтра не будет введен новый налог или не выйдет указ об особой сертификации полиграфического оборудования, т. е. компания столкнется с юридической зыбкостью, с которой можно бороться только за счет политических альянсов. Чтобы юридическая зыбкость не мешала работать региональному предприятию, его руководителю надо дружить с губернатором. Иными словами, самый главный риск, который присущ российскому рынку, это отсутствие юридической стабильности. Никакой законодательный документ на дает 100%-ную гарантию, что все совершено правильно.

И второе, при необходимости добиться судебного исполнения все равно будет невозможно. Вся юридическо-судебная система коррумпирована, и с этим ничего поделать нельзя. Внешняя коррумпированность порождает внутреннюю. Компаниям довольно часто приходится сталкиваться с наличием бесчестных сотрудников, которые работают либо на внешнего конкурента, либо, что встречается чаще, на себя.

Помимо юридической нестабильности, естественно, влияет и общая ситуация на рынке. Что касается нашей компании, то, во-первых, крайне сложно вести финансово-консультационную деятельность в стране, которая из года в год на протяжении почти десятилетий переживает экономические катаклизмы. А вовторых, сложно быть финансовым посредником в условиях, когда подавляющее количество предприятий не может привлечь финансирование по причине отсутствия рыночной перспективы.

Руслан Корж, директор консалтинговой компании A.T.Kearney

Внешние риски, к которым относятся политические, социальные, законодательные, отраслевые, - малоконтролируемы. Августовский кризис показал, насколько ситуация, которая была малопредсказуема, повлияла на экономические показатели компаний. Внутренние риски генерируются внутри самой компании. Это могут быть риски, касающиеся финансовых ресурсов, риски, связанные с квалификацией персонала, отношениями с партнерами и клиентами, но ими можно и нужно управлять. Специфика, присущая российскому рынку, заключается в том, что [здесь] риски труднее определить, они более остро влияют на деятельность компании. Хотя некоторые из них - мнимые, основанные на общественном психозе. Проекты и компании терпят провал в основном из-за двух причин. Из-за неверного предположения об определенных событиях и неправильной оценки важности этих событий. Контролировать риски можно путем снижения порога чувствительности проекта к определенному событию. Это достаточно сложный процесс. Вопрос, на который следует ответить в первую очередь, - какова вероятность того, что наше предположение верно, насколько изменится результат, если изменится какой-то фактор. Чтобы управлять рисками, необходимо сначала их увидеть и понять. Если компания реализует сразу несколько проектов, то снизить общий риск ведения бизнеса можно замораживанием наиболее рискованных проектов. Если это невозможно сделать, то наиболее рискованные проекты следует выделить в отдельную категорию и уделять им повышенное внимание.

Юлия Фалькевич

Опубликовано в газете "Ведомости" 13 октября 2005 года