7 уроков о бизнесе из любимой книги Билла Гейтса

Инноваторы должны постоянно создавать нечто новое

Гейтс считает одной из самых поучительных историй из сборника статью под названием Xerox Xerox Xerox Xerox. В ней Брукс рассказал о том, как компания Xerox наняла исследователей, чтобы разработать продукт, который заменит машину трафаретной печати и изменит работу офисов всего мира. Пять лет спустя, когда модель Xerox 914 вышла на массовый рынок, «ксерокс» стал частью поп-культуры, а компания заработала $500 миллионов.

Модель Xerox 914, показанная в рекламе от сентября 1959 года, стала революционным продуктом. Фото: Xerox

Но, судя по записям Брукса, руководство Xerox устроил ранний успех продукта, и они не стали его развивать. Такое отношение привело к крупным финансовым потерям в конце 70-х, когда конкуренты начали выпускать собственные фотокопировальные машины.

Гейтс считает, что этих проблем можно было бы избежать, если бы верхушка Xerox не проигнорировала прорыв, который сделала компания в графических интерфейсах пользователя. Xerox не превратила его в рыночную технологию, поскольку считала, что она не вписывается в наследие компании. Однако компании вроде Apple и Microsoft, построенные на этой технологии, добились огромного успеха.

Вкладывайте дополнительные ресурсы в долгосрочный успех

История основания Xerox тоже достойна внимания.

Основатель компании Джозеф Уилсон унаследовал Haloid Photographic в конце 40-х. Когда он узнал о том, что физик Честер Карлсон изобрел электронную печатную машинку, он заключил с ним соглашение и решил, что его компания будет искать способы превратить экспериментальную модель в простое офисное устройство.

Уилсон дал новое название процессу копирования — ксерокопирование, и в 1958 году переименовал свою компанию в Haloid Xerox. В то время ксерокопирующая машина все еще находилась в разработке.

Совет директоров начал волноваться, когда Уилсон стал настаивать на том, что для создания машины ему потребуются годы научно-исследовательских работ. По словам Брукса, даже ученые не были уверены, что им удастся создать приемлемый для рынка продукт. Уилсон мог представить покупателям грубый продукт, и тот наверняка бы «выстрелил», но позднее конкуренты выпустили бы его улучшенную версию. $75 миллионов спустя, модель Xerox 914 сделала Уилсона и его команду богатыми, а название Xerox стало нарицательным.

Бизнес можно вести на благо общества

В нашей время многие компании активно продвигают благотворительный аспект своей корпоративной культуры, но в 60-х годах это не было таким привычным явлением. Уилсон считал, что он обязан жертвовать миллионы долларов на благотворительность и финансирование университетов, а также что в его компании должны действовать прогрессивные правила набора персонала, соответствующие движению о защите гражданских прав.

Основатель Xerox Джон Уилсон на пресс-конференции 1964 года. Фото: AP Photo

Изначально нестандартные идеи Уилсона встретили негативную реакцию, а затем, подобно аналогичным инициативам, и вовсе были разрушены в 1970 году экономистом и нобелевским лауреатом Милтоном Фридманом, который считал, что в первую очередь нужно заботиться об акционерах, а не об обществе.

Тем не менее, теперь идеи Уилсона о том, что нужно инвестировать в сотрудников и общество, сейчас воспринимаются как нечто выгодное для бизнеса, а значит и для акционеров.

Нельзя позволять своему эго управлять компанией

Еще одна из любимых историй Гейтса изложена в статье об автомобиле Ford Edsel. Выход этой машины до сих пор считается одним из самых неудачных запусков продукта в корпоративной истории компании.

Руководство Ford решило, что им необходимо провести исследование, чтобы разработать идеальный автомобиль для американского среднего класса. Дизайнеры и маркетологи потратили два года на сбор мнений и тестирование идей. Но в итоге, несмотря на все эти исследования, руководство Ford решило выпустить то, что хочется ему, а не людям.

Автомобили Ford Edsel стали коллекционными. Фото: Flickr

Вместо того чтобы сфокусироваться на бренде, компания попыталась угодить всем. В 1957 году автомобиль Ford Edsel вышел в 18 вариантах, и ни один из них, похоже, не был нацелен на какую-то конкретную аудиторию.

Что касается названия автомобиля, то оно было выбрано в последний момент — председатель совета директоров решил, что машину нужно назвать в честь сына Генри Форда Эдселя. Так он отказался от списка названий, на составление которого ушло бесчисленное количество часов.

Никогда не лезьте в безвыходную ситуацию

Еще до того как автомобиль был готов, и у него появилось название, компания Ford начала распространять рекламу E-Car — автомобиля, который должен был произвести революцию в индустрии. По словам Брукса, руководство компании никогда не думало о том, что может потерпеть неудачу. Оно создало целый отдел для работы над Edsel и подписало договоры с дистрибьюторами, еще когда машина не была собрана.

Летом 1957 года произошел обвал фондового рынка, и люди перестали покупать автомобили для среднего класса. На этот же год был запланирован выпуск автомобиля Ford Edsel. Если бы руководство компании действовало более осторожно и не рассчитывало так сильно на Edsel, ему бы удалось избежать финансовых потерь в размере $350 миллионов.

Признайте свои ошибки, извлеките из них урок и двигайтесь дальше

Брукс пишет, что несмотря на многочисленные ошибки, связанные с автомобилем Ford Edsel, никто из руководства не взял на себя ответственность — наоборот, все считали, что все сделали правильно.

Менеджеры должны напрямую общаться со своими сотрудниками

В «Бизнес-приключениях» есть история о ценовом сговоре 1961 года, в котором были замешаны 29 электрических компаний. В частности он обратил внимание на самую крупную из них — General Electric.

Брукс пишет, что даже после тщательного изучения этого дела, он так и не понял, было ли ответственно за этот случай руководство компании и знало ли оно вообще о манипуляциях ценами. Дело в том, что в General Electric такая корпоративная культура, что сотрудники, похоже, не общаются друг с другом. Многие работники даже говорили, что начальство часто разговаривало с ними, лукаво подмигивая, так что они не понимали, правду им говорят или нет.

По словам Брукса, «чистые воды моральной ответственности General Electric были безнадежно загрязнены ее нежеланием нормально общаться с сотрудниками. Если бы одна из шишек GE приказала подчиненному нарушить закон, то он бы неверно истолковал приказ. А если бы подчиненный сообщил своему начальству, что он тайно общается с конкурентами, оно бы подумало, что речь идет о безобидных обсуждениях вечеринок».

После разбирательства и суда General Electric выплатила штраф в размере $437500, а трое сотрудников попало на месяц в тюрьму.

Источник.

Материалы по теме:

Как заставить сотрудников создавать корпоративные ценности и следовать им?

Как прочитать полезную книгу за 90 минут

5 лучших книг 2016 года, по версии Билла Гейтса

16 книг, которые сейчас читают влиятельные руководители

Видео: