5 шагов, которые помогут нанять эффективного руководителя

 Содержание:

• Немного о себе
  
• Готовлюсь к найму: беру консультацию в компании, где закрыта эта позиция
• Прошу кандидата рассказать о себе больше, чем другие
• Опрашиваю соискателя по принципу «5 почему»
• Узнаю, что кандидат будет делать первым делом после выхода на работу
• Даю тестовый период

Немного о себе

Наша компания существует с 2014 года. За 10 лет у нас получилось прокачать 5 штатных сотрудников до уровня топ-менеджеров. Про этот опыт я писал в другой статье.

Но помимо выращивания сотрудников внутри иногда приходится нанимать руководителей извне. За время существования компании у меня сформировались свои шаги найма руководителей, которые хорошо показали себя в рамках нашей компании. Эти шаги вряд ли подойдут для найма линейных специалистов.

Вот эти шаги:

1. Готовлюсь к найму: беру консультацию в компании, где закрыта эта позиция.
2. Прошу кандидата рассказать о себе больше, чем другие
3. Опрашиваю соискателя по принципу «5 почему».
4. Узнаю, что кандидат будет делать первым делом после выхода на работу.
5. Даю тестовый период.

Готовлюсь к найму: беру консультацию в компании, где закрыта эта позиция

Перед тем, как нанять руководителя, я всегда готовлюсь.

Раньше я просил эйчаров собрать вакансию под примерный профиль человека, который мог бы нам подойти. А дальше проводил 5-6 интервью с кандидатами, чтобы улучшить насмотренность и понять, кто именно нужен на эту должность. 

Из-за этого растягивались сроки, и порой после всех интервью я так и не понимал, какой кандидат нам подойдет больше. А если и понимал, то к этому моменту человек мог найти другую работу.

Теперь я делаю иначе: беру 5 консультаций у предпринимателей, где закрыта эта позиция. 

Во время консультаций я стараюсь побольше узнать о том, как работает специалист на интересующей меня должности, какие задачи выполняет и как контролируют его работу. Так у меня появляется насмотренность и понимание того, кто мне нужен. 

После того как у меня складывается понимание идеального кандидата, эйчары собирают вакансию, отклики и отбирают кандидатов для интервью.

Как я готовился к интервью раньше и сейчас

Прошу кандидата рассказать о себе больше, чем другие

Вначале интервью я стандартно рассказываю про компанию и за что отвечаю. Потом подробнее рассказываю о себе: про свою семью, где вырос, где живу сейчас и какие у меня хобби.

После рассказа о себе я хочу то же самое узнать о кандидате. Мне важно поближе познакомиться и понять, есть ли у него первичный мэтч с самой позицией и нашей компанией.

Мне казалось, что такой подход стандартный и так делают все. Но знакомые предприниматели говорят, что они не просят кандидатов рассказать о себе настолько подробно. Так иногда делают, но только в самом конце интервью, когда уже понятно, что специалист подходит на должность.

Для меня на начальном этапе рассказ о себе важнее, чем навыки и соответствие критериям. Чаще всего я отсекаю людей именно на этом этапе.

Когда я узнаю кандидата поближе, то могу примерно представить его картину мира. Например, человек без семьи, который много путешествует и много изучает — это одно. Семьянин, у которого маленькие дети — это другое. Это разные люди, которым нужна разная работа.

Наша компания, например, больше про рост, развитие и новые масштабы. Руководители у нас — это драйверы роста. Потенциальный руководитель, который ищет стабильности и предсказуемых задач, вряд ли у нас приживется.

По теме. «Собраться вместе — это начало»: где и как искать профессионалов в команду

Опрашиваю соискателя по принципу «5 почему»

В линейном найме все шаблонно и есть трафарет, которому человек либо соответствует, либо нет. Тут все понятно, и работодателю не нужна интуиция, чтобы думать, подходит ли кандидат.

Но когда я нанимаю нелинейных сотрудников, важно понять, почему он так мыслит. Для этого я задаю серию вопросов. Они состоят из «5 почему». Например: «Почему ты делаешь то, что делаешь?» или «Почему ты сегодня пришёл на это собеседование?».

Такие вопросы помогают мне понять, как мыслит руководитель

Если кандидат рассказывает, что на прошлой работе он добился больших успехов, то я узнаю, почему это случилось, что этому способствовало. Может, конкретно под эту задачу он выделили ресурсы, и все сложилось. Или был классный наставник, который помог все организовать. Или условия были неблагоприятные, но человек смог настроить процессы так, чтобы добиться результата.

Бывает так, что человек очень уверенно продает свой опыт. Рассказывает, как он прокачал процессы на прошлой работе. Но спустя несколько «почему» выясняется, что был крутой наставник, который убирал все барьеры, давал нужные ресурсы и в целом двигал процесс. Без наставника кандидат вряд ли повторит такой успех на новом месте.

Узнаю, что кандидат будет делать первым делом после выхода на работу

На позициях руководителя высокая степень неизвестности. Особенно когда такой позиции до этого вовсе не было в компании. На старте мы можем очертить общие границы ответственности, но как развиваться дальше, должен решать руководитель. Именно поэтому на интервью я пытаюсь понять, какую перспективу видит человек, на основе моих вводных по компании.

Я погружаю в контекст компании, делюсь нашей стратегией, ближайшими планами и примерными ожиданиями от руководителя этого направления. А дальше спрашиваю: «Завтра вы выходите на работу. Чем вы займетесь в первую очередь? Какие ресурсы вы будете привлекать? Какой у вас план?».

Ответы я оцениваю скорее с точки зрения здравого смысла и логики. Если человек раскладывает понятный план, из которого виден путь к нужному нам результату, и я не вижу каких-то логических противоречий — это круто.

Но бывает и обратное: я не понимаю логику и тогда прошу развернуть ее на несколько уровней ниже. Если человек дает понятные аргументы, и я убеждаюсь, что это может работать, то это тоже нормальный вариант.

Даю тестовый период

Даже если кандидат выдает структурированный план, не факт, что он сможет его реализовать. Это можно проверить в рамках тестового периода.

Я верю в то, что на собеседовании невозможно узнать, сможет ли человек реально сделать что-то или нет. Поэтому придерживаюсь принципа найма и тестирования в процессе.

Сначала руководитель может работать, давая консультации, например, парт-тайм. В итоге станет понятно, стоит нанимать человека или нет.

Также можно договориться о тестовом периоде в рамках одного проекта. Например, поручить задание, которое ограничено по времени, и по завершении посмотреть на результаты сотрудника.

Можно выбрать наиболее подходящий вариант в зависимости от обязанностей специалиста и его экспертизы

Найм руководителей — это серьезный и длительный процесс, требующий от собственника умения объективно оценивать кандидатов во время собеседования. Нужно с первой встречи понять, насколько хорошо подходит руководитель на должность и имеет ли он соответствующие навыки. Шаги, про которые я рассказал, помогают мне в найме сотрудников. Надеюсь, в вашей работе они тоже пригодятся.