Как я купила бизнес, находящийся на грани банкротства (и что из этого вышло)

Как все начиналось

По специальности я врач, поэтому, как и у многих выпускников медицинских вузов, моя карьера не могла не сложиться в этой отрасли. После окончания Новосибирского государственного медицинского университета, а потом и Московской медицинской академии им. Сеченова И.М., я получила распределение в Первую градскую больницу, но проработала там недолго: практически сразу ушла в декретный отпуск. Потом вместе с партнерами создала в родном Новосибирске компанию, которая не имела никакого отношения к медицине – мы занимались оптовой торговлей пиломатериалами и деревообработкой. Это был прибыльный бизнес, но очень скоро мне стало в нем скучно.

В 2008 году я окончила кафедру организации здравоохранения в НГМУ и семь последующих лет работала на руководящих позициях: заместителем главного врача по развитию, заведующей поликлиникой и главным врачом. В одном из учреждений, в Центре новых медицинских технологий (ЦНМТ), у меня очень скоро начались разногласия с собственниками по вопросам оперативного управления. «На берегу» мы договорились о том, что основатели дают мне полную свободу действий, но в реальности оказалось, что без них невозможно было решить ни один вопрос – вплоть до того, кого принять на работу, а кого – уволить. Я ушла из ЦНМТ, а в 2014 году получила предложение купить действующий медицинский бизнес – непрофильный актив одного строительного холдинга. Здание площадью 430 кв. м находилось в центре Новосибирска – от такого варианта было трудно отказаться. В учредители клиники вошли я, мой муж и жена его родного брата.

В течение года все вместе мы вложили около 12 миллионов рублей. Деньги пошли на открытие в Бердске филиала клиники площадью 380 кв. м. и наем новых сотрудников: врачей, медсестер, администраторов – всего 37 человек. Часть средств мы также инвестировали в покупку нового оборудования и внедрение IT-решений в уже имеющемся учреждении в Новосибирске. В январе 2016 года я вошла в оперативное управление клиники и возглавила ее.

Низкий старт: клиентов нет, сотрудники обманывают

Итоги работы команды 2014-2015 годов оказались катастрофическими. При среднемесячной выручке в 1,8 миллиона рублей кредиторская задолженность составляла более 14 миллионов. С одной стороны, тому были объективные причины – обвал рубля (договоры поставки оборудования заключались в долларах США с рассрочкой) и снизившийся в кризис клиентский поток, особенно по ДМС.

А с другой, собственный аудит показал, что в клинике отсутствовала четкая маркетинговая и финансовая политика. Ряд услуг продавались ниже себестоимости, не было четко согласованного прайс-листа. Некоторые из постоянных сотрудников работали на себя, а не на клинику, и считали нормальным вести расчет с пациентами не через кассу. Также врачи пренебрегали многими организационными моментами: не собирались на утренних планерках, не проводили консилиумов. В результате не было комплексного подхода к диагностике и лечению пациентов.

В клинике.

Несмотря на то что каждое рабочее место было оборудовано компьютером и работала Единая медицинская информационно-аналитическая система (ЕМИАС), вся документация велась в рукописном виде: руководители отделений не стимулировали подчиненных работать в этой программе.

Весь 2015 год компания жила в иллюзии стабильности – зарплату выплачивали день в день. Но уже в начале 2016 года стало ясно, что предприятие находится на грани банкротства. Отдела снабжения не было как такового – каждое отделение заказывало у поставщиков расходные материалы и медикаменты самостоятельно, а поскольку все закупки оформлялись с отсрочкой платежа, долги росли как снежный ком. Более того, во многих документах мы обнаружили завышение цен на лабораторные услуги поставщиков – случаи мошенничества персонала были налицо.

Уже в первом квартале 2016 года начали поступать претензии от контрагентов, арендаторов, требования от налоговых органов. Количество негативных отзывов клиентов на «Флампе» (сервисе, где люди могут оставлять отзывы о компаниях) зашкаливало. Фактически нужно было начинать не с нуля, а с глубокого минуса. Был вариант закрыться – подать на банкротство. В январе-феврале 2016 года я провела встречи с большей частью сотрудников, подняла все обращения пациентов за последний год, начала отвечать на каждый отзыв. И приняла решение сохранить и развивать клинику дальше. Что для этого пришлось изменить, и к каким результатам мы пришли?

Врачебная «тайна»: сотрудники нужны постоянные

С 2016 по 2018 годы сменилось до 90% персонала. Большая часть врачей работали по совместительству, то есть на работе они находились несколько часов и друг с другом общались редко. Как результат – в клинике отсутствовала коллегиальность решений и нацеленность на пациента.

Смена персонала воспринималась как необходимый этап в формировании новой команды, хотя как и для любого работодателя прощаться с людьми было не по себе. Постоянно мучил вопрос: «Если все уйдут, кто же работать будет?».

В клинике.

К счастью, все прошло более-менее благополучно. Перейти в новую клинику согласилось много коллег со старых мест работы: пришел главный врач, с которым мы когда-то запускали с нуля филиал крупной медицинской клиники, а за ним – и несколько врачей, составивших костяк в новосибирском филиале. В зарплате они не потеряли, кроме того, получили очень важный для любого наемного сотрудника «бонус». В жизни каждого могут возникнуть моменты, когда надо отпроситься или взять отгул для решения семейных вопросов. Поскольку знали мы друг друга давно, мои бывшие коллеги понимали, что им легче будет договориться со мной, чем с каким-либо другим начальством.

Также мы ставим перед врачами разные KPI. С одной стороны, это чисто медицинские, статистические показатели, они ничем не отличаются от государственных больниц. А с другой, отслеживаем, например, как у того или иного специалиста меняется процент повторных и пришедших по рекомендации пациентов. В случае, если количество пациентов растет, поощряем эти достижения денежной премией.

Изменения коснулись не только работы врачей, но и менеджеров, и административного персонала. В чем это выразилось?

• В  штатном расписании появилась должность менеджера по работе со страховыми компаниями. На первом этапе он провел работу со всеми страховщиками, подписал акты сверок. К сожалению, из-за неправильной работы в 2014-2015 годах мы не смогли получить около 1,5 миллиона рублей. Зато договорились с одной из крупных страховых компаний об авансировании в объеме квартальной выручки, что позволило сократить кассовый разрыв. Также мы подняли стоимость услуг в среднем на 10%. Результат работы нового менеджера нас вполне удовлетворил – на 1 января 2018 года дебиторская задолженность компании составила менее 100 тысяч рублей.
• Создали единую службу снабжения. Сейчас каждое отделение клиники оставляет в программе 1С заявку, которую подтверждает или не подтверждает финансовый отдел.
• Разделили службу колл-центра и администраторов ресепшена. Раньше обслуживанием пришедших в клинику людей и тех, кто звонил по телефону, занимались одни и те же сотрудники. Это создавало не самую благоприятную атмосферу. Типичная ситуация в любой клинике: вам оформляют карту, пытаются выслушать, чтобы направить к нужному специалисту или переоформить запись, но вдруг раздается телефонный звонок, и все внимание переключается на другого клиента. Мы решили, что подобное «раздвоение» в сотрудниках недопустимо. Благодаря тому, что появился полноценный колл-центр, бесперебойно заработала и служба напоминаний – раньше обзвоном клиентов занимались те же администраторы ресепшена.

Но только разделением полномочий в клинике мы не ограничились. Чтобы повысить качество работы операторов, было решено прописать для них стандарты общения (скрипты) в различных ситуациях. Первый вопрос, который сейчас задают сотрудники нашего колл-центра, вроде бы уже давно звучит во всех сервисных компаниях: «Как я могу к Вам обращаться?». Но для работников медицинской отрасли, пусть и занятых в частном бизнесе, начинать так разговор было непривычно. Операторы, проработавшие у нас не один год, увидев описание новых требований, уволились. Может, оно и к лучшему. Те, кого мы набрали заново, пришли из разных отраслей – их совершенно не смущало обращаться к пациентам по имени.

Расходов меньше, клиентов больше

Мы стали строго вести бюджет доходов и расходов и принимать в связи с этим оптимальные для бизнеса решения. Так, под колл-центр сняли отдельное помещение в близлежащем бизнес-центре: там аренда оказалась в два с половиной раза дешевле, чем площади собственной клиники. Также провели переговоры с основными кредиторами, предложив им подписать графики погашения задолженности. Кто-то пошел навстречу, а около десяти организаций, увы, обратились в суд для взыскания долгов.

Мы перешли на аутсорсинг по бухгалтерскому обслуживанию, сократили и взяли под контроль хозяйственные расходы – на связь и канцелярию, прежде всего. 

Мы отказались от услуг рекламных агентств и вырастили собственного маркетолога. Создали группы в Facebook, ВК, «Одноклассниках», чуть позже – в Instagram. Сделали новый сайт на базе конструктора «Битрикс24», пропустив мимо ушей стенания рекламщиков, что так не делается, что это сразу видно, и что солидные компании создают сайт под себя. Как итог – в первый же месяц смогли получить около 100 новых клиентов с сайта, пациенты перестали писать жалобы.

Также мы разработали и запустили программу лояльности, в которой участвует более 30 партнеров. Сейчас к нам приходит около 1100 новых пациентов в месяц. И все это дается небольшой ценой – на рекламу мы тратим не более 40 тысяч рублей в месяц.

Как мы получали инвестиции

Поправив за два года финансовое положение (объем валовой выручки клиники в 2014 году составил 24,1 миллиона рублей, а в 2017 году – 54,2 миллиона рублей), мы решили открыть новый филиал в Новосибирске – здание площадью 3500 кв. м. – и обратились за инвестициями на краудинвестинговую площадку StartTrack. Здесь мы получили 20 миллионов рублей от 78 инвесторов. Думаю, в нас не просто поверили – очевидно, роль сыграл и эмоциональный фактор.

Так, эксперты Центра развития ВШЭ подсчитали, что пик расходов государства на здравоохранение пришелся на 2009 год, составив 3,6% ВВП. С тех пор на убыль идут расходы и в номинальном, и в реальном выражении. Как уже говорилось ранее, к 2019 году доля расходов консолидированного бюджета на здравоохранение снизится до 3,1%, и это будет самый низкий уровень после 2005-2006 годов.

Частные инвесторы – люди прагматичные, все хотят получать стабильный доход от своих вложений, но кажется, что у них есть и другой мотив: для многих финансировать проекты в секторе частного здравоохранения – значит, давать людям доступ к жизненно важным услугам. Такой интерес, кстати, был вызван не только к нашему проекту. Из 71 компании, получившей инвестиции на StartTrack, четыре связаны с медициной. В общей сумме они получили от частных инвесторов 86 миллионов рублей.

Чисто для профилактики: пациент всегда прав

Мы делаем много маркетинговых предложений для пациентов. Например, разного рода диагностические программы, так называемые чекапы, когда пациент сначала сдает анализы, проходит УЗИ или ЭКГ, а затем с готовыми заключениями идет к врачу. Они разработаны для тех, кто озаботился своим здоровьем и решил провести комплексное обследование организма. Еще одна категория пациентов, на которых рассчитаны чекапы, – те, кому кажется, что у них что-то болит, например, желудок, и они покупают гастроэнтерологическую программу, а по факту выясняется, что у пациента проблема с сердцем.

Пациенты.

Докторам было трудно мириться с этими программами. Они ведь не любят, когда люди сами решают, что у них болит и, что еще хуже, самостоятельно назначают себе лечение. Есть уже отработанная практика: появилась жалоба – человека записывают на прием к врачу, и тот назначает нужные обследования. Если женщина, к примеру, решила, что ей нужно сделать маммографию, в гинекологии ее обязательно отправят к терапевту – именно он должен принять решение, давать пациентке направление на такое обследование, или нет. С другой стороны, врачи часто ошибаются, и человек может сам понимать, что его беспокоит. Отсюда и логика чекапов – не важно, что и как прошел пациент. Главное, что в итоге диагноз есть, лечение и профилактика расписаны.

Мы узнаем вас по голосам

У нас нет никаких суперуникальных услуг или какой-то космической диагностики. Проводить сверхсовременное обследование – не проблема для любой клиники. Проблема – каждый раз понимать, что с этими результатами делать. Когда на УЗИ находят некую «округлость», пациенту, по сути, не важно, в какой доле находится эта округлость и как она кровоснабжается. Ему важно знать, должен ли он сейчас все бросить и бежать обследоваться перед срочной операцией или может спокойно ехать в отпуск и прийти через полгода на плановый осмотр.

Вторая проблема – это отсутствие, как я уже говорила, коллегиальности в работе разных специалистов. Обычная история. Пациент приходит к врачу, тот что-то обследует и радостно сообщает: «Моего ничего нет!». В лучшем случае говорит, что нужен невролог/гастроэнтеролог/психолог, или на вопрос, к кому обращаться, отвечает: «Особой разницы нет, сходите куда-нибудь».

Как это проявляется на практике?

У нас не предполагается огромного потока клиентов, нормальным считается узнавать пациента по голосу. Мы не можем и не будем охватывать широкий спектр медицинских услуг, поэтому у нас есть правило помогать людям информацией, где такую услугу можно получить. В колл-центре и на ресепшенах клиники всегда можно найти информационные памятки с контактами других медицинских центров и лабораторий. Кого-то это удивляет, но обычно нас благодарят за такую помощь.