Скрам для маркетологов. Холакратия для счастья. Что подходит вам?

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

---

В любом проекте нами всегда двигала мечта делать качественный сервис. Поначалу, в бытность Банка24.ру, мы добивались этого за счет детальных инструкций. Но со временем они стали огромными, и выполнять их стало почти нереально: даже прочитать их целиком становилось проблематично. При этом мы наказывали людей, если они эти инструкции не выполняли. Логично, что при таком подходе качество обслуживания не делалось лучше, и мы каким-то чудом это осознали и решили меняться.

Тогда наш взгляд упал на более гибкие и быстрые способы организовать рабочий процесс. Так, на протяжении последних четырех лет мы стараемся опираться в работе на принципы agile, scrum и холакратии.

• Аджайл — это философия и образ мышления. Тут речь, скорее, о наборе убеждений, ограничений и различных привычек мышления сотрудников и управленцев. Например, концентрация сотрудников должна быть не на процессе создания продукта, а на итоговом результате. Аджайл-мышление стимулирует человека постоянно выдавать результат.
• Скрам — это фреймворк, структура организации работы продуктовой команды. В его основе лежит жёсткое планирование процесса создания продукта и гарантированный результат по окончании заданного временного отрезка.
• Холакратия — это такой способ организации процессов для компаний, где царит диктатура конституции и процесса. Выстраивается холархия, при которой каждый сотрудник может влиять на жизнь компании. Правда, в рамках своей роли и ожиданий от неё. Есть многофункциональные команды, отвечающие за продукт, и именно они, а не начальство (его как такового в этой системе нет), принимают решения и несут за них ответственность. Короче говоря, аджайл и скрам — это про постановку и выполнение задач, а холакратия — это про систему управления компанией в целом.

Скрам для маркетологов

Применительно к опыту Точки, можно сказать, что по скраму живёт та часть банка, которая делает и продвигает продукт: разработчики, дизайнеры, маркетологи. А чтобы работу над задачами, взятыми командой в спринт, можно было легко отследить, скрам предлагает скрам-доски. Обычно это доска или большой кусок ватмана, поделенный на несколько столбцов: сделать, в процессе, на тесте, готово. Каждый день в определенное время команда собирается у доски и каждый участник рассказывает о своих результатах, параллельно двигая стикеры с задачами из столбца в столбец. А раз в неделю проходит Демо — встреча, на которой команды делятся своими достижениями перед остальными, а по окончании спринта обязательно проводится ретро. Команда собирается в приятной обстановке и обсуждает плюсы, минусы, задает вопросы.

Холакратия для счастья

Та часть команды, которая делает сервис и поддерживает показатель «счастье клиента» на нужном уровне, живёт по холакратии. Эта система управления подразумевает, что компания поделена на некие круги, в которых команды объединяются по задачам. Круги могут пересекаться или входить друг в друга. У каждого круга есть свои «проводники» — ведущая и представительская связь. Они отвечают за связь маленького круга с внешним. Это два разных человека: представителя ведущей связи назначает внешний круг — он действует внутри круга от имени внешнего круга, а представительская связь выбирается самим кругом и является его послом во внешний круг.

Все эти перемены мы когда-то начали с контакт-центра. Именно они преобразились в онлайн-офис. Мы раздали им полномочия, или они сами их на себя взяли — уже не помню, как было. Но с того момента они сами принимают решения по отмене комиссий, работе с документами и многое другое. Неформальное общение с клиентами стало нормой: мы отказались от скриптов в пользу дружеского стиля общения. Поняли, что этот риск вполне себя оправдал: сотрудникам нравится самостоятельно решать проблемы клиента, не прося бесконечных разрешений начальства.

В самом начале мы нашли в России ребят Сергея и Олега Дмитриевых из Unusual concepts и сотрудничаем с ними по сей день. Они сильно помогли нам в переходе на новые управленческие рельсы. Перенимать реальный опыт компании тогда можно было только у зарубежных коллег. Нас сильно вдохновил Тони Шей из компании Zappos, мы даже ездили к ним в Лас-Вегас.

Да, переводить налаженные годами процессы на новые рельсы было непросто.

• Во-первых, морально. Причем как для топ-менеджмента, так и для рядовых сотрудников. Не все смогли перестроиться на новую модель управления: работать без четких инструкций, скриптов, нести ответственность за свою работу и научиться работать в разношерстной команде. Кое-кто даже сам ушел.
• Во-вторых, много изменений потребовалось и в материальной сфере: пришлось сократить филиальную сеть (а потом и вовсе отказаться от офисов), закупить более мощное железо, чтобы большинство процессов обрабатывать не вручную, а автоматически.

Эти системы задумывались как способ смотреть на свою деятельность, то есть каждый сотрудник сам смотрит на свои задачи и эффективность взаимодействия. Это как религия или мировоззрение — просто инструмент восприятия мира, чтобы меньше переживать и больше делать.

Торт для клиента

Соответственно, когда люди смотрят на свою деятельность с точки зрения аджайла, то и скрам, и холакратия, конечно, «функционируют» и друг другу не мешают. Рискну предположить, что все изменения были не зря. В подтверждение этому — наш внутренний чат в Slack, где сотрудники, выезжающие открывать счета клиентам, делятся фоточками и эмоциями. Там ежедневно и не по разу какая-нибудь условная наша Маша рассказывает, как пришла к клиенту со стандартным набором (тубус с документами, картами и маленькой бутылочкой вина), и не забыла прихватить тортик по случаю дня рождения будущего клиента. И не поверите, на фотке стоит здоровенный такой мужик, держит этот торт с тубусом и улыбается во весь рот. Естественно, никто не говорил условным Машам и Петям идти и покупать подарочки. Просто они сами решили, что так смогут доставить счастье одному конкретному предпринимателю.

Да, такие примеры клиентоориентированности не всегда могут быть гарантией успеха, но это отличная возможность для сотрудников проявить себя. За эти годы я понял: главное, чтобы человек понимал, зачем, для чего и для кого он работает. Мы, например, работаем не для абстрактных физических или юридических лиц, а для предпринимателей. В современном менеджменте есть много подобных лекарств вроде холакратии, скрама и аджайла, но если в компании нет понимания, зачем это нужно, то все будет лишено смысла. И наоборот: при понимании, зачем ты работаешь, даже если какие-то детали методологии будут упущены, результат все равно будет хороший. И иногда — потрясающий.

Если вы хотите внедрить в компании холакратию и аджайл, то будьте готовы к тому, что:

1. Придется отказаться от постоянных служебок и прочей волокиты с бумагами. Большинство решений будет приниматься быстро, на словах. Нужно будет менять образ мысли.
2. Не все сотрудники смогут перестроиться. Возможно, кто-то даже уйдет.
3. Придется перестать мыслить кварталами — все проекты будут измеряться итерациями.
4. Нужно будет научиться брать на себя ответственность за происходящее.

---

Материалы по теме: