Логическое продолжение: как эффективно развивать несколько бизнесов

Чаще всего предприниматели подходят к масштабированию бизнеса так: запускают один проект, добиваются запланированной выручки, потом выходят из его операционки и передают управление наемному менеджеру, который потом может дорасти до партнера по бизнесу. Затем открывают и развивают новый бизнес. В результате получается несколько компаний, которые приносят владельцу желаемый уровень дохода. Собственник при этом занимается стратегией, а привлеченные им управленцы — тактикой.

Без собственника никуда

Порой предприниматели слишком торопятся, нанимают управленцев под только запускающийся бизнес и совсем не вникают в дела сами. Придумали идею бизнеса и сразу отдали ее на реализацию команде. 

Сначала такая стратегия развития может даже работать, но по мере роста бизнеса и увеличения конкуренции на рынке, новое направление начинает нуждаться в вовлеченности собственника — внимании, компетенциях, времени. Важно это понимать и быть к этому готовым, а лучше, на мой взгляд, изначально самостоятельно продумывать стратегию развития и выстраивать все бизнес-процессы нового проекта. 

Например, в рамках моих бизнесов, передача управления и функции принятия решения не происходит одномоментно. Это процесс, во время которого функционал постепенно делегируется руководителю. Срок зависит от размера компании. В среднем это занимает до года. Я бы выделил три основных этапа: 

1. Принятие решения о выходе из операционки. Тут необходимо определить кандидата, который будет руководить компанией вместо собственника. Кандидат начинает изучать функционал и вникать в процессы.
2. Операционный директор начинает постепенно забирать часть функционала до тех пор, пока не замкнет на себе все.
3. Операционный директор самостоятельно курирует все процессы, фоново требуется контроль его работы.

Как только я убеждаюсь, что операционный директор справляется с задачами, и его решения совпадают с моими, я сокращаю количество контрольных точек до ежемесячных совещаний по планам и выработке стратегии развития компании.

Когда ты работаешь в одной нише, ты острее чувствуешь рынок и видишь, что еще может быть востребовано. Отсюда рождаются смежные проекты. Что касается моей сферы, интернет-маркетинга, эту историю невозможно вообще оценить вширь — постоянно появляются новые источники трафика, с которым мы учимся работать и постоянно растем. 

Условие для того, чтобы бизнесы укрепляли, а не ослабляли друг друга, достаточно простое. Необходимо, чтобы они появлялись естественно, один как логическое продолжение другого, относились к одной отрасли и были комплементарны друг другу. 

Shutterstock/Viktoria Kurpas

Дополнять друг друга

Взаимодополняемость или комплементарность позволяет сбалансировать силы предприятий, правильно распределять ресурсы. Поэтому многие современные бизнесы запускаются не в одиночку, а с партнерами. Опытные бизнесмены советуют выбирать себе партнера по принципу солидерства, так, чтобы один дополнял другого по компетенциям, отраслевой экспертизе, релевантному опыту и личностным качествам. В таком случае можно ожидать значимого результата. 

На мой взгляд, развиваться с партнерами быстрее и эффективнее, тем более, когда они имеют экспертизу в разных направлениях. У меня по большинству проектов есть партнеры, считаю такой подход оправданным и эффективным.

По моему опыту, разделение обязанностей происходит интуитивно — каждый отвечает за то направление, в котором имеет большую экспертизу. С поиском партнера все просто — общаешься с людьми, находишь тех, кто разделяет твои взгляды, цели и методы, дальше уже вопрос притирки. 

Для собственников компаний, которые открывают новые направления, при этом не имея партнеров по бизнесу, важно нанимать сильных менеджеров. При их выборе стоит обращать внимание на их профессиональные и личностные качества, объем накопленных знаний и навыков. Необходимо брать управленцев с большим опытом работы в отрасли и релевантными кейсами. 

Человеческие качества таких управленцев играют очень важную роль. Недостаточно взять просто профессионала — с ним нужно еще и сработаться, причем не только вам, но и вашим коллегам. 

Нужна ли публичность

Когда у владельца несколько бизнесов, можно стать их лицом самому и сразу позиционировать себя как серийного предпринимателя. При этом важно быть осторожным и действовать поступательно, так как к серийным бизнесменам в обществе сейчас достаточно настороженное отношение. Либо же сделать лицом каждого бизнеса его управляющего. Здесь все зависит от того, готовы и хотите ли вы быть публичным или нет. 

Среди моих проектов есть люди, которые имеют экспертизу больше, чем я, они и выступают в качестве инфлюенсера/лица компании. Это позволяет быстрее развиться. Недостаток подхода в том, что в случае ухода такого партнера/сотрудника, есть вероятность потерять бизнес. С этим нужно быть аккуратным и максимально подстраховаться.

Shutterstock/Viktoria Kurpas

Как достичь максимума

Рекомендация в качестве резюме: открывая бизнес, нужно учесть число бизнес-идей, которые лежат в его основе. Если идей несколько, их лучше начать развивать в рамках одной компании. Затем, оценив спрос на каждую из них, выделить самые успешные в нескольких компаний, сохранив синергию между ними. Если же идея одна, то новое направление может появиться в процессе, став логическим продолжением. 

В этом плане у меня достаточно консервативный подход. Я за постепенное выделение направлений. Основной показатель для меня — это рентабельность. Если новое направление будет частью или смежным с основным бизнесом, то оно должно обеспечивать себя самостоятельно в рамках рыночных цен или сильно сокращать издержки основной компании. Этот шаг должен быть целесообразным в финансовом плане.

Все мои проекты функционируют самостоятельно, у каждого есть своя команда со своими целями и задачами. Взаимосвязи как таковой нет, да она и нежелательна. Потенциальный кризис в одном проекте не должен коснуться другого, важна диверсификация рисков.

Сделать бизнесы независимыми друг от друга достаточно просто — им изначально нужно дать развиваться самостоятельно — и в плане команд, и партнеров/клиентов. Чем более бизнесы устойчивы сами по себе, тем меньше они зависят друг от друга.


Фото на обложке: Shutterstock/Chamille White