Какие проблемы нужно решить компании, чтобы выжить в нестабильное время?

Анна Пехтина
Анна Пехтина

Старший карьерный консультант в Odgers Berndtson

Расскажите друзьям
Полина Константинова

В последние годы многие компании переживают кризис: нестабильная экономика, снижение прибыли, оптимизация расходов. По данным Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, в 2017 году число обанкротившихся с июля по сентябрь предприятий выросло на 12,4% по сравнению с тем же промежутком 2016 года. Это всего на 2,1% ниже исторического рекорда в 2009 году. В условиях кризиса перед руководством встает необходимость грамотно выстраивать работу компании и уделять особое внимание взаимодействию с кадрами, минимизации расходов, оптимизации ресурсов.

Анна Пехтина, старший карьерный консультант в Odgers Berndtson, рассказывает, что же конкретно нужно делать руководству компании, чтобы оставаться на плаву в трудные времена.

Не раздувать штат сотрудников

Когда в 2014-2015 годах наступил экономический кризис, крупнейшие российские банки из первой сотни, сократили около 46,5 тысяч сотрудников. В отдельных банках увольнения коснулись более чем половины персонала — штат был «раздут» сотрудниками, набранными в «благополучные» 2010-е.  

Интересно, как происходили сокращения. В большинстве банков посчитали, насколько необходимо сократить фонд оплаты труда, далее – спустили разнарядку уменьшить штат в каждом подразделении на определенное количество процентов. При этом никаких критериев, на основании которых можно было принимать решение о сокращении, не было.

Не было и времени на анализ и оценку того, кто из персонала нужен, кто является ключевым сотрудником, какие компетенции сейчас наиболее востребованы и какие потребуются в перспективе, к каким рискам может привести это мероприятие.

В итоге в рамках каждого подразделения эта задача решалась по-разному: одни переходили на четырехдневный рабочий день, другие решали задачу, сокращая ФОТ, третьи сокращали функции. В результате компании тратили огромные деньги на выплаты по соглашению сторон. Однако всего через несколько лет рынок стабилизировался и компаниям пришлось нести новые затраты – на подбор нового персонала.

Анализировать компетенции и амбиции сотрудников

Закон Парето работает и в этом случае: 20% сотрудников приносят 80% прибыли. Эти 20 процентов – «бест перформеры», движущая сила компании. Как правило, эти люди нацелены на результат, готовы выполнять большие объемы работы, выходя за рамки своих должностных обязанностей, их мотивируют признание и новые интересные задачи. Они лояльны к компании. Важно знать таких людей в лицо, тратить деньги на их развитие, делать все, чтобы они оставались в компании в кризисные моменты.

Для того, чтобы это было возможно, необходимо определить компетенции, которыми должен обладать «бест перформер» с учетом меняющейся среды, выстроить систему оценки, обучения и развития сотрудников, а также создать в компании политику преемничества.  

Экономика всегда развивается скачкообразно, кризисы сменяют периоды роста и наоборот. Именно поэтому успех компании во многом зависит от того, насколько руководство понимает, на каких людей оно может опереться. Безусловно, выявление таких людей — не всегда простая задача, вместе с тем в долгосрочной перспективе такая мера позволяет не только взращивать кадры внутри компании, но и не терять их в трудные времена.

Важно помнить, что кризис – это переход в новое состояние, изменение текущего уклада, а как известно, любые изменения являются источником стресса. Если стресс является избыточным, то в таком состоянии мало кто способен выдавать правильные решения.

По данным Hogan Assessment Systems, до 65 % менеджеров в корпоративной Америке оказываются неспособными выстроить эффективную команду, терпят неудачу и приносят вред своим организациям в связи с непродуктивным поведением в стрессе. Соответственно, эффективность решений, которые менеджер принимает в стрессовой ситуации, можно поставить под сомнения. Именно поэтому в компании, особенно в кризисное время, необходимо доверять принятие решений сотрудникам с высокой стрессоустойчивостью.

Также успех зависит от того, насколько оперативно компания способна реагировать на изменения, перестраивать бизнес-процессы и переориентировать сотрудников на текущие потребности бизнеса.

В неспокойное время, как правило, продажи снижаются, так как привлечение новых клиентов становится затруднительным для компаний. В это же время увеличивается важность работы с текущим клиентским портфелем. Переориентировав ваших сотрудников, которые ранее занимались привлечением новых клиентов, на сервис и выстраивание долгосрочных взаимоотношений, вы убьете двух зайцев: а) удержите клиентскую базу, б) сможете удержать объемы продаж на докризисном уровне за счет кросс/повторных продаж существующему портфелю клиентов.

Выстроить открытые коммуникации с сотрудниками

Часто в компаниях скрывают до последнего информацию о том, что начинаются кризисные времена, за которыми могут последовать непростые решения. В результате неизвестность и неопределенность рождают хаос и стресс, беспокойство и кучу ненужных разговоров, которые отвлекают от работы и наносят урон компании.

Сотрудники хотят честности, им важно понимать, каковы их перспективы, будет ли сокращаться доход, а может их дни в данной компании вообще сочтены. Важно управлять изменениями, оказывать поддержку и мотивировать команду, для этого необходимо разъяснять, что происходит в компании и желательно – на простом и понятном языке. Чем прозрачнее и честнее коммуникации, тем больше вероятность, что ваши сотрудники поймут вас и, даже покинув компанию, останутся лояльными к ней.

Чтобы минимизировать хаос в кризисное время, важно иметь план выхода из тяжелой ситуации, его можно разработать заранее, в том числе с вовлечением небезразличных сотрудников, «бест перформеров», экспертов и консультантов.

Важно выделять формальных и неформальных лидеров, получать от них обратную связь, вовлекать их в разработку плана действий, использовать их для трансляции решений. Если вы фокусируете команду на конструктивных действиях вместо переживаний и рефлексии, это снижает внутреннее сопротивление. Сотрудники становятся вашими союзниками вместо того, чтобы сопротивляться. 

Я знаю случай в одном российском банке, когда была поставлена задача по сокращению ФОТ, люди сами вызвались перейти на четырехдневную рабочую неделю. Естественно, особого негатива или стресса сотрудники не испытали, поскольку это решение они приняли самостоятельно. Практика отказа от офиса в пользу удаленной работы сотрудников с целью сокращения издержек является очень распространенной. В 2016 году ПАО «Вымпелком» (бренд «Билайн») запустил проект BeeFREE, который подразумевал перевод части сотрудников на работу вне офиса. В компании отметили, что благодаря проекту экономия площадей административных офисов оператора в 2017 году составила 24%, а затраты на аренду и обслуживание площадей снизились на 25%. Аналитики оценили  снижение финансовых издержек «Вымпелкома» в 1-2 миллиарда рублей.

И последнее, но не менее важное: кризис в нашем менталитете имеет негативную коннотацию, однако если посмотреть на значение этого слова в древнегреческом языке, то кризис (κρίσις) означает решение или поворотный пункт. Как говорит один мой хороший знакомый: «Без стресса нет прогресса». Поэтому перед тем, как приступать к решению любой задачи, можно попробовать поменять свою интерпретацию/взгляд/установку на нее. И тогда, возможно, вместо того, чтобы решать задачу по спасению компании из кризиса, вы будете решать задачу использования кризиса в качестве возможности по улучшению бизнеса или завоеванию доли рынка.


Материалы по теме:

Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
QIWI Techday - Make It Real
17 декабря 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase