«Разработчики и менеджеры — как садовники»: 10 цитат из новой книги об Agile-менеджменте

Эта книга поможет вам стать более хорошим менеджером. Она объясняет, как нужно управлять командами, исходя из представления, что системы в большинстве случаев оказываются сложными, а не линейными, а  также как фокусироваться на  адаптивности, а не на предсказуемости. Не имеет особого значения, кто вы — менеджер проекта по разработке ПО, лидер команды, технический директор или программист. В конечном итоге все мы пытаемся управлять окружающей нас средой. Давайте научимся делать это хорошо. 

Несмотря на  блестящие успехи с точки зрения окупаемости инвестиций Agile-проектов, многие менеджеры по всему миру в  своих компаниях препятствуют гибкому проектному менеджменту и  гибким методологиям. Основными препятствиями на пути принятия гибких методов разработки ПО становятся традиционные методы управления изменениями, организационная культура, недостаток поддержки со стороны руководства, низкая подготовленность персонала, а также внешнее давление.

Менеджмент 3.0 базируется на мышлении в категориях сложных систем. Оно исходит из представления, что менеджеры неспособны конструировать самоорганизующиеся команды и управлять ими. Таким командам надо давать возможность формироваться и развиваться постепенно. Управление организациями с помощью негибких моделей или жестких планов неэффективно. Продуктивность — это постепенно проявляющееся свойство, возникающее благодаря самоорганизации и эволюции команд.

В любой конкурентной среде ключом к выживанию будут инновации. Это вопрос жизни и смерти для компаний во всем мире. Как правило, максимум ценности в сфере бизнеса создается в результате инноваций. В условиях, когда современные технологии постоянно снижают стоимость итераций, компании все в большем числе индустрий могут конкурировать в области инноваций. Исследователи обнаружили, что сложные адаптивные системы активно ищут для себя позицию между упорядоченностью и хаосом, поскольку инновации и адаптация происходят, когда системы находятся "на кромке хаоса".

Креативные решения, которые люди способны предложить, зависят от личных историй этих людей. Отсюда следует, что разнообразие в составе команды способно значительно повысить ее творческий потенциал. Это не значит, конечно, что большее разнообразие всегда приводит к повышению креативности. Если вы соберете в одну команду полицейского, голландца, балерину и ребенка ясельного возраста, то рискуете на выходе не получить тот уровень креативности, на  который рассчитываете. Необходим определенный баланс и достаточная общность взглядов, чтобы разные точки зрения все же позволяли сформировать общее видение.

Фото: twitter.com/jurgenappelo

Повышение окладов за хорошую работу, стимулирующие выплаты и бонусы могут наделать много вреда. В сложных системах побочные эффекты внешней мотивации непредсказуемы и часто перевешивают пользу от нее. Более того, по мнению исследователей, креативность — как связующее звено между знаниями и инновациями — расцветает под воздействием именно внутренней, а не внешней мотивации. Если менеджеры хотят обеспечить выживание своей компании, им следует стремиться к инновациям. Для этого необходима креативность, которая достигается под воздействием внутренней мотивации. Это почти закон природы.

Вселенная и все ее содержимое — это результат креативной самоорганизации, основанной на  сотрудничестве. Самоорганизация не редкость, она вездесуща. Менеджеры должны понять, что они несут ответственность, но не контролируют процесс. Любые попытки "контролировать и сдерживать" обычно не работают, а иногда приводят к контрпродуктивным последствиям. Например, попытки полиции контролировать и сдерживать толпу на самом деле могут стать причиной проблем, которые полиция изначально пытается предотвратить. Позволяя командам решать проблемы самостоятельно и принимать совместные решения, вы на практике увеличиваете степень контроля над ситуацией.

Делегирование управления — лучший способ обеспечить управляемость проектов. Умные менеджеры понимают, что они должны принимать как можно меньше решений. Чтобы улучшить управление сложной системой, большинство решений должно приниматься на уровне подсистем. Вы спускаете решения и обязанности на тот уровень, где в распоряжении людей меньший объем информации и она более точная.

У разработчиков и менеджеров много общего, мы все — садовники. Мы не строим системы программного обеспечения и команды, мы выращиваем их. Мы сажаем семена, вносим удобрения и подкармливаем наши системы. Мы знаем, что молодые системы требуют больше заботы, чем зрелые. Мы выпалываем все, что высасывает энергию из наших растущих систем, а когда подходит время, заменяем старое новым.

Гонка Черной Королевы — эволюционная гипотеза, предполагающая, что сложные системы нуждаются в постоянных улучшениях, чтобы просто поддерживать свое существование в условиях, когда рядом коэволюционируют другие системы. Эта гипотеза объясняет, почему пользователи никогда не бывают полностью удовлетворены программным обеспечением. Многие программные продукты не становятся лучше просто ради того, чтобы стать лучше. Они развиваются, чтобы отсрочить неизбежное наступление момента, когда пользователи от них откажутся. Успех — способность отсрочить неудачи на будущее.