Как заставить сотрудников создавать корпоративные ценности и следовать им?

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Вы не единственный пример для подражания в компании

Всем следует подавать пример. Слова и действия должны совпадать на всех уровнях и во всех ситуациях. Ваша роль состоит в том, чтобы убедиться: ваши подчиненные исполняют данные ими обещания. Люди наблюдают за тем, как вы поддерживаете других в следовании общим ценностям и как вы корректируете отступления от выбранного пути. Они обращают внимание на то, что другие говорят и делают, и вы должны.

Не только то, что ВЫ делаете, демонстрирует соответствие между словом и делом. Каждый член команды, партнер и коллега посылает сигналы о том, что ценно для вас и для компании.

Следовательно, вы должны искать возможности, чтобы не только вдохновлять своим примером, но также брать на себя роль учителя и тренера.

Образцовые лидеры знают, что люди извлекают ценные уроки не только из ожидаемых событий, но и из незапланированных. Они знают, что люди получают информацию из разговоров, происходящих в коридорах, комнате отдыха, кафетерии, торговых залах, а также в Facebook и Twitter.

Люди обращают внимание на систему ценностей так же, как и на занимательные истории. И образцовые лидеры знают, что, если они хотят создать культуру высоких достижений, им следует брать в команду тех, кто разделяет главные ценности компании.

Чтобы показать другим, чего от них ждут, и убедиться, что они сами считают себя подходящими, вы должны встречаться с проблемами лицом к лицу, рассказывать истории и убеждаться, что организационная система укрепляет те навыки, которые вы хотите дать.

Встречайтесь с проблемами лицом к лицу

Вы не можете спланировать абсолютно весь свой день. Даже самые дисциплинированные лидеры не в состоянии все предусмотреть. Всякое бывает. Проблемы-случайности, особенно во время стресса и сложных ситуаций — неотъемлемая часть жизни каждого лидера. Впрочем, они тоже содержат важные обучающие моменты как для лидеров, так и их подчиненных. Проблемы предоставляют лидерам возможность продемонстрировать соответствующие принятые нормы поведения.

Именно в такой ситуации Абиджит стал свидетелем того, какие невероятные результаты могут быть достигнуты, если командой руководят, как он говорит, «настоящие личные ценности, за которые готов стоять каждый». Топ-менеджер компании, Боб, был в запланированном отпуске, когда узнал о проблеме. По словам Абиджит:

«Боб отменил все свои планы и вернулся к работе, хотя это была проблема не на его участке. Его личная заинтересованность в деле, которую все увидели, возродила моральный дух команды. Он двое суток был со своими людьми день и ночь, оказывая моральную поддержку, встречаясь с клиентом и вселяя надежду в каждого члена коллектива. В результате его действий, а также тяжелой работы, проделанной командой, заказчику были предоставлены требуемые отчеты своевременно».

В те праздники, когда Боб неожиданно вернулся на работу, он отправил коллегам трогательное сообщение. Это показало, насколько он заботится о команде, проекте и клиенте. Абиджит сказал нам: «Пример Боба перевернул мои личные представления о заинтересованности в достижении цели. Мы воспринимали каждое слово нашего руководителя очень серьезно, потому что доверяли ему и потому что он показал нам, что он действительно убежден в том, что говорит. Каждый член команды забыл о своем недовольстве, и все объединились, чтобы стать эффективной командой».

Все это случилось, потому что лидер воплотил свои ценности на практике. «Это, — говорит Абиджит, — очень сильное доказательство важности идеи формирования пути».

Случаются критические моменты, когда лидеры должны, образно выражаясь, выложить все ценности на стол, чтобы убедиться: каждый сотрудник понимает принципы, которые руководят их совместной работой.

Иногда лидерам необходимо ясно и недвусмысленно объяснить остальным, почему, когда на кону оказываются важные вещи, принимается то или иное решение или совершается определенное действие. Поступая так, лидеры демонстрируют связь между предпринятыми действиями и утвержденными ценностями. Они подают пример того, что называется «жить в соответствии с ценностями». Защищая свои принципы, лидеры дают понять: согласие с общими ценностями требует, чтобы слова каждого совпадали с его поступками.

Проблемные ситуации — это такие события в жизни лидеров (и компаний), которые дают возможность импровизировать, оставаясь верным предписаниям. Хотя подобные ситуации не могут быть запланированы, важно помнить, как Абиджит или Боб, что то, как вы справляетесь с трудностями — как вы соотносите действия и решения с общими ценностями, — говорит прежде всего о том, что для вас действительно важно.

Критические ситуации создают уникальные учебные моменты. Они дают лидерам шанс на деле продемонстрировать, что ценно, а что нет.

Рассказывайте истории

Истории — еще один могущественный инструмент, показывающий людям, что важно и неважно, что работает, а что нет, что есть и что могло быть. С помощью историй лидеры дают уроки общих ценностей и вовлекают других в совместную работу.

В бизнес-атмосфере, заполненной презентациями PowerPoint, сетевыми графиками, схемами и нудными отчетами, пересказ историй может показаться простым способом достижения сложных вещей. Но это совсем не так.

Опыт Стива подкрепляется научными данными. Исследования показывают, что, когда лидеры хотят наладить контакт, истории — намного более эффективное средство коммуникации, чем цитирование выдержек из устава компании, числовые данные и их визуализация и даже чем история, подкрепляемая конкретными данными. Информация лучше запоминается, когда первый раз ее представляют в виде истории или примера.

Именно таков был опыт Филиппа Кейна. Истории были частью его жизни с самого детства. Его отец был великолепным рассказчиком, и он нередко использовал свой талант, чтобы объяснять уроки. Филипп перенес семейную традицию в свою жизнь в компании Goodyear.

Когда Филипп был назначен главой большой команды с низкими показателями вовлеченности в коммуникацию, он должен был установить с нею контакт. Поэтому каждую пятницу он начал писать своим сотрудникам. Он использовал данную практику и когда занял пост президента Wingfoot Commercial Tire Systems, подконтрольной Goodyear компании со штатом в 2500 человек. Филипп рассказывает:

«Письмо, просто и неоригинально названное "Неделя", начиналось как перечисление осуществленных на прошедшей неделе дел. Однако уже очень скоро оно превратилось в форму общения. Во время него мы в основном обсуждали не то, что мы сделали, а как мы это сделали, что было для меня очень важным. "Неделя" построена на идее, что жизненные уроки можно извлечь из неожиданных ситуаций. Такие уроки, если мы открыты для них, помогают нам стать лучшими продавцами, родителями, супругами, друзьями и членами общества. Когда мы растем и развиваемся как личности, команды, к которым мы принадлежим, тоже становятся лучше и побеждают. В этом смысл "Недели"».

Когда мы разговаривали с Филиппом о «Неделе», он написал более 150 писем, состоящих из истории и урока. «Истории, — говорит Филипп, — служат двум целям. Они предлагают рамки для того, чтобы сообщение могло быть отнесено к чему-либо, что люди смогут найти в своей собственной жизни и что поможет нам перейти к главному содержанию. Они также дают возможность показать на примере, а не читать проповедь».

Равные коллеги в целом представляют лучшие ролевые модели того, что нужно делать на работе, чем известные люди или кто-либо, стоящий на несколько уровней иерархии выше. Когда другие услышали или прочитали историю про когото, с кем они могут себя идентифицировать, они с гораздо большей вероятностью смогут представить себя делающими то же самое. Люди редко устают от историй о них самих или людях, которых они знают.

Филипп также рассказал нам, что коллеги с первой работы просили его сохранить их в своем списке рассылки, чтобы они могли по-прежнему получать «Неделю», хотя новые истории и уроки уже не относились к ним напрямую. Это отличное доказательство силы историй!

Укрепляйте организацию через систему и процессы

Участник занятий по лидерству на горе Фудзи в Японии, Берт Вонг, президент и управляющий директор Fuji Xerox Singapore задался вопросом о том, какое поведение демонстрирует великий лидер, и понял, что у него нет ответа. Это сподвигло Берта на серьезные размышления о себе и бизнесе, которым он руководил. Исследовав свой внутренний мир, он осознал, что его команда и все дело в значительной степени зависели от него.

«Я управлял оркестром — людьми, которые не просто следовали за мной, — сказал нам Берт. — Когда я физически присутствовал на месте, бизнес был на подъеме, но, когда меня не было рядом, он заметно сдавал позиции. Начатые дела всегда великолепно исполнялись, но первый толчок и ведущая сила стабильно исходили от меня».

Надо сказать, что стараниями Берта многие из задуманных им подходов привели к созданию основных ценностей Fuji Xerox Singapore: боевой дух, инновации и обучение, сотрудничество и конкуренция, забота и участие.

Но Берт знал, что понимание ценностей и согласие с ними — это только первые шаги. Следующей задачей было начать их реально использовать. Берт был уверен, что основные ценности Fuji Xerox Singapore будут играть ключевую роль в принятии ежедневных решений и поступках сотрудников компании. Он знал, что их нужно укрепить с помощью ежедневных действий и всех остальных процессов и систем, являющихся частью рабочей жизни.

Берт стал говорить о ценностях на каждой встрече, напоминал о них в каждой истории успеха и каждый раз, когда компания получала новый контракт. Он убедил всех, что успех придет, если жизнь будет соответствовать данным принципам. И он не просто говорил о них. Берт заметил, что основные ценности упоминаются и на общекорпоративных мероприятиях.

Тимбилдинговые игры, такие, например, как ралли, укрепляли боевой дух, делали акцент на инновациях и обучении, а также на сотрудничестве и конкуренции, заботе и участии. Награда «Воодушевляющий игрок года», присуждаемая общим голосованием, доставалась тем образцовым сотрудникам, которые демонстрировали основные ценности компании.

Организационные практики также были связаны с основными ценностями. Чтобы укрепить сотрудничество, разные отделы стали оцениваться по ключевым показателям эффективности (KPI). Первыми вступили в конфликт отделы финансов и продаж, так как они гнались за высокими показателями. Осознав это, Берт стал работать с двумя отделами, чтобы найти более совместимые KPI, и для этого включил их в соревнование за контракт клиента. Они больше не были двумя разными отделами, а стали одной командой — людьми, работающими вместе ради общей цели.

Вот что получилось из личного опыта лидерства Берта, который внедрил набор принципов, руководящих решениями и действиями каждого в компании.

Все образцовые лидеры, как и Берт, понимают, что необходимо закрепить ключевые ценности, важные для построения и поддержки той культуры, которую вы хотели бы иметь. Система оценки и вознаграждения по ключевым показателям — один из многих доступных вам методов.

Системы отбора, обучения, информирования и развития персонала также являются важными средствами, используя которые вы можете научить людей включать ценности в действия. Все они посылают сигналы о том, что важно, а что нет, и они должны совпадать с общими ценностями и стандартами, которые вы стараетесь внедрить. 

Материалы по теме:

55 вещей, которые я узнала, став венчурным инвестором в 18 лет

Первые десять шагов на пути к корпоративным инновациям

6 лайфхаков: как распознать недобросовестного партнера

Метод профессионалов: как управлять задачами с помощью почты и трекеров