В издательстве «Бомбора» вышла книга «Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса».
В ней биограф Уолтер Айзексон собрал ежегодные послания акционерам и тексты самых интересных выступлений и интервью Джеффа Безоса.
Мы публикуем одно из таких посланий, отправленное Безосом акционерам в 2016 году. Оно озаглавлено «Противостоять Дню 2».
«Джефф, а как выглядит День 2?» Такой вопрос мне задали на нашем самом последнем собрании.
Уже в течение нескольких десятилетий я напоминаю людям, что у нас продолжается День 1.
Я работал в Amazon в здании под названием «Day 1» и после переезда в другое здание решил сохранить прежнее название. Я провел много времени, размышляя на эту тему.
День 2 — это статика. За ней следует ненужность, затем мучительный, болезненный упадок, а после — смерть. Именно поэтому у нас всегда День 1.
Конечно, такой упадок будет происходить в крайне замедленном темпе. Зрелая компания может десятилетиями пожинать плоды Дня 2, но от результата никуда не денешься.
Меня интересует вопрос, как противостоять Дню 2. Каковы возможные приемы и тактика? Как сохранить жизнеспособность Дня 1 даже в крупной организации?
На такой вопрос не может быть простого ответа. Зато есть множество составляющих, ответвлений и ловушек. Я не знаю ответа целиком, но мне, возможно, известны его фрагменты. Вот
стартовый пакет принципов, необходимых для защиты Дня 1:
- одержимость клиентами
- скептическое отношение к устоявшимся моделям
- рьяное освоение внешних трендов
- стремительное принятие решений.
Истинная одержимость клиентами
Есть множество способов, на основе которых можно построить бизнес: сосредоточенность на конкурентах, на продукте, на технологиях, на бизнес-модели и многом другом. Но, на мой взгляд, одержимость клиентами — <...> оптимальный способ защиты жизнеспособности Дня 1.
Почему? У клиентоориентированного подхода много преимуществ, но самое большое состоит в том, что потребители всегда чудесным образом неудовлетворены, даже когда утверждают, что они счастливы и бизнес великолепен.
Пользователи хотят чего-то лучшего, даже когда еще сами не догадываются, и ваше желание порадовать клиентов приведет к изобретениям. Никто никогда не просил Amazon создать программу Prime, но оказалось, что все этого хотели, и я мог бы привести множество таких примеров.
День 1 требует от вас терпеливо экспериментировать, принимать неудачи, «сажать семена», «защищать саженцы» и удваивать усилия в ответ на восторг клиентов.
Культура, ориентированная на пользователя, оптимальна для создания условий, в которых все это может произойти.
Избегайте устоявшихся моделей
По мере того как компании становятся все крупнее и сложнее, появляется тенденция полагаться на проверенные модели.
Что может проявляться по-разному, сперва едва заметно, но всегда опасно и может напоминать День 2.
В качестве примера рассмотрим процесс как модель. Хороший процесс служит вам, чтобы вы могли обслуживать клиентов. Но если вы недостаточно бдительны, процесс может стать
самоцелью. Это очень распространено в крупных организациях.
Процесс становится моделью желаемого результата. Вы перестаете следить за результатами и просто удостоверяетесь, что делаете все правильно с точки зрения процесса.
Не так уж редко можно услышать, как молодой руководитель защищает плохой результат словами: «Ну, мы следили за процессом».
Более опытный руководитель использует неудачу как возможность провести расследование и усовершенствовать процесс. Ведь он — не самоцель. Всегда стоит спросить: мы владеем процессом или процесс владеет нами? В компании Дня 2 наиболее вероятен второй вариант.
Еще один пример: маркетинговые исследования и опросы клиентов могут стать моделью самих покупателей, что особенно опасно при изобретении и разработке продуктов.
<...> Хорошие изобретатели и дизайнеры глубоко понимают своего клиента. Они тратят много времени и сил на развитие профессиональной интуиции, изучают и анализируют массу конкретных историй, а не только усредненные данные из опросов. Они фактически живут дизайном.
Я не против бета-тестирования и опросов. Но вы, как владелец продукта или услуги, должны понимать потребителя, иметь свое видение и по-настоящему любить свое предложение. Тогда бета-тестирование и исследования могут помочь вам выявить слепые зоны».
Выдающийся клиентский опыт начинается с сердца, интуиции, любознательности, мужества, игры и вкуса. Ничего из этого опрос дать не способен.
Примите внешние тренды
Внешний мир способен подтолкнуть вас к состоянию Дня 2, если вы не захотите или не сможете быстро охватить его мощные тенденции.
Если вы боретесь с ними, вероятно, вы сопротивляетесь будущему. Примите их и поймайте попутный ветер.
Масштабные тенденции не так уж трудно заметить (о них много говорят и пишут), но порой странно, с каким трудом их принимают крупные организации.
Непосредственно сейчас очевидные тренды — машинное обучение и искусственный интеллект.
За последние десятилетия компьютеры широко автоматизировали задачи, которые программисты могли бы описать с помощью четких правил и алгоритмов.
Современные методы машинного обучения теперь позволяют нам делать то же самое с задачами, для которых описать точные правила намного сложнее.
В Amazon мы много лет занимаемся практическим применением машинного обучения. <...> Понаблюдайте за этой областью. Многое еще только начинает развиваться.
Высокоскоростное принятие решений
Компании Дня 2 принимают качественные решения, но очень медленно. Чтобы сохранить энергию и динамизм Дня 1, нужно каким-то образом быстро принимать качественные решения.
Это легко для стартапов и очень сложно для крупных организаций. Руководство Amazon полно решимости поддерживать высокую скорость принятия решений.
Скорость имеет значение в бизнесе, к тому же высокоскоростная среда оказывается более увлекательной. У нас нет ответов на все вопросы, но вот некоторые мысли.
- Во-первых, никогда не используйте единый для всех процесс принятия решений.
Многие решения обратимы, они схожи с дверями, открывающимися в обе стороны. Для их принятия годится легковесный процесс. Ну и что с того, что вы ошибетесь?
- Во-вторых, большинство решений, вероятно, следует принимать, имея около 70 % необходимой информации.
Если ждать 90 % процентов, то в большинстве случаев вы промедлите. Кроме того, так или иначе, вы должны уметь быстро распознавать и исправлять неверные решения.
Если вам удается хорошо корректировать курс, то ошибка может обойтись дешевле, чем вы думаете, тогда как промедление наверняка будет стоить дорого.
- В-третьих, используйте принцип «не соглашайтесь, но совершайте» — он сэкономит много времени.
Если вы убеждены в правильности определенного направления, то даже при отсутствии консенсуса полезно сказать: «Послушайте, я знаю, что мы не сходимся в этом вопросе, но вы могли бы рискнуть? Не согласиться, но тем не менее сделать?»
На данном этапе никто не знает наверняка правильный ответ, и вы, вероятно, быстро услышите «да».
Подход работает не в одностороннем порядке. Если вы босс, вам тоже следует придерживаться такого принципа. Я могу не соглашаться, но тем не менее беру на себя ответственность. <...>
- В-четвертых, распознавайте истинные проблемы несогласия на ранней стадии и немедленно поднимайте их на новую ступень.
Иногда у команд разные цели и принципиально разные взгляды. Они не согласованы. Никакое количество дискуссий и собраний не разрешит столь глубокого несоответствия.
Для такого сценария механизм разрешения споров без эскалации по умолчанию исчерпан. Решение остается за тем, у кого больше выносливости.
За годы работы в Amazon я видел много примеров искреннего несовпадения мнений. Когда мы решили пригласить сторонних продавцов напрямую конкурировать с нами на наших собственных страницах описания продуктов, это проявилось наиболее остро.
Многие мудрые сотрудники Amazon из лучших побуждений не соглашались с открытием направления.
Главное решение повлекло за собой сотни более мелких, большинство из которых пришлось принимать на уровне старшего руководства.
«Ты меня совсем измотал» — ужасный метод принятия решений. Он медленно лишает энергии. Лучше идите на быструю эскалацию противоречий — так лучше.
Итак, вы остановились только на качестве решений или помните также и о скорости их принятия? Наполняют ли мировые тенденции ваши паруса попутным ветром?
Становитесь ли вы жертвой моделей или они работают на вас? И самое главное, радуете ли вы клиентов? Можно обладать масштабом и возможностями большой компании, но духом и сердцем маленькой. Выбор за вами. <...>
Фото на обложке: Amazon.com
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
-
Пройти курс «Как открыть бизнес по франшизе»
- 1 Безос и Маск обменялись поздравлениями после неудачных запусков ракет
- 2 Илон Маск обогнал сам себя по количеству упоминаний в СМИ
- 3 Состояние богатейших людей мира выросло почти на $64 млрд после победы Трампа на выборах
- 4 От Washington Post отписались 200 тыс. человек после решения Безоса не поддерживать Камалу Харрис — NPR