Истории

Три типа сотрудников, которые приведут вас к «культуре легкости»

Истории
Светлана Зыкова
Светлана Зыкова

Главный редактор RB.RU

Светлана Зыкова

В книге «Юмор — это серьезно» Дженнифер Аакер и Наоми Багдонас — авторы курса по юмору в Стэнфордской школе бизнеса — рассказывают о влиянии «легкости» и смеха на бизнес компаний. Публикуем отрывок (в сокращении) о том, как создать в компании культуру легкости и какие сотрудники вам в этом помогут.

Три типа сотрудников, которые приведут вас к «культуре легкости»

Содержание:

Что такое культура легкости

«История игрушек» был одним из самых креативных, амбициозных, прибыльных и новаторских фильмов поколения. Первый в мире полнометражный компьютерный анимационный фильм рассказывал сказку о приключениях разношерстной компании милых игрушек, которые оживают, когда поблизости нет людей. 

Во многих отношениях работа над фильмом отражала сам сюжет. По ночам оживала — совсем как Вуди и Базз — эклектичная группа инженеров и аниматоров студии Pixar.

Культура Pixar была проникнута заразительным, бодрящим духом беззаботности и игры. Частенько по ночам это выливалось в турниры по мини-гольфу и гонки на скутерах по тесным коридорам лос-анджелесской студии. Стажеры устраивали затейливые «вольные пятницы», появляясь в одинаковых костюмах джедаев или скаутов. Компания организовала фестиваль Pixarpalooza, на котором два десятка рок-групп из сотрудников Pixar исполняли каверы на любимые песни.

Но эти традиции вовсе не вредили продуктивности. Многие считают команды Pixar одними из наиболее трудолюбивых и эффективных в киноиндустрии.

Эд Кэтмелл, бывший президент Pixar and Walt Disney Animation Studios, полагал, что легкость и игра являются основой для создания продуктивных творческих команд. Игровая культура способствовала процветанию команд в Pixar. По словам Кэтмелла, «много юмора и легкости в хорошие времена укрепляют отношения и облегчают человеческое общение в трудную минуту».

В Pixar Эд Кэтмелл рассматривал сумасбродства, наполнявшие коридоры студии смехом, восторгом и милыми пушистыми монстрами, как истинную соединительную ткань компании. Но он не считал, что задача лидера — диктовать условия культуры с высоты своего статуса. Как он говорит: «Веселье — это не то, что спускается сверху вниз».

15 топ-менеджеров, которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Напротив, культура легкости может — и должна — исходить со всех уровней. И если посмотреть, можно найти потенциальную энергию повсюду. Источники этого потенциала — сотрудники, которые помогают создать культуру легкости, — обычно подпадали под описание одного из трех архетипов: Зачинщики, Носители культуры и Скрытые жемчужины.

  • Носители культуры — прирожденные лидеры и восходящие звезды организации, для которых юмор представляет естественную силу. 
  • Скрытые жемчужины — это прилежные, но незаметные высококлассные исполнители, которые предоставляют неожиданные возможности для легкомыслия.
  • Зачинщики — подстрекатели к беспорядкам и нарушители правил, которые все делают по-своему и по природе скорее нонконформисты. (Не путайте с «Возмутителями спокойствия», американским байкерским фильмом 1970 года, снятым независимой кинокомпанией, с Джеком Николсоном в главной роли. Или с будильщиками кроликов — теми, кто ходит по фермам и трубит в горн возле кроличьего загона, чтобы кролики знали, что день начался.)

Как выгодно использовать каждый архетип и степень их влияния на организацию, зависит от сложившейся корпоративной культуры и текущих целей. Запустите Зачинщика в Pixar — и, возможно, он там приживется. Однако если бросить Зачинщика в клубную раздевалку Yankees, он может устроить там настоящую встряску. Или, вернее, это уже произошло.

 

Зачинщики

Мало найдется организаций с более высокими ставками или более высоким прессингом, чем в Главной лиге бейсбола. И все же, как рассказывает Алекс Родригес, легенда New York Yankees, культура легкости была ключевой движущей силой команды в Мировой серии игр 2009 года. Но всего несколькими годами ранее в клубе царила совсем иная атмосфера.

О New York Yankees — самой популярной бейсбольной команде — вы слышали наверняка. Но с таким багажом истории и традиций приходит определенное отвращение к раскачиванию лодки. Давний владелец Yankees Джордж Стейнбреннер, который руководил командой в течение 37 лет, даже, как известно, ввел строгую политику в отношении волос: никаких «хвостов» на затылке и никакой растительности на лице, кроме усов. «Мы были Goldman Sachs в бейсболе», — пошутил Родригес.

Но когда команда собралась на весеннюю тренировку в 2006 году, возникло много шума — и не только здорового — вокруг одного из новых игроков команды: центрального филдера Джонни Деймона, который был приобретен у соперника, Red Sox, в межсезонье.

Деймон был, мало сказать, колоритным персонажем. Он упивался всеобщим вниманием. Ездил на черном «феррари». Назвал свою автобиографию «Идиот». Однажды он для забавы сбросил тыкву со своего балкона на 34-м этаже. Как мог такой парень — классический Зачинщик — вписаться в формальную культуру клуба Yankees?

Он и не вписался. И вот почему это сработало. В первый день, рассказывает Родригес, Деймон вошел в клубную раздевалку «в шесть утра, со своим бумбоксом, врубив Kid Rock на полную громкость» (честно говоря, было бы странно, если бы Kid Rock звучал приглушенно). «Это был момент», — вспоминает Родригес.

 

Зачинщики культуры

 

Вместо того чтобы создавать нежелательные волны, беззаботная энергия, которую Деймон принес в команду, наэлектризовала группу. «У многих открылось чувство юмора», — сказал Родригес. И не только: «Это заставило нас играть лучше. Заставило нас расслабиться, и наша результативность возросла». 

Вскоре и другие игроки втянулись в орбиту беззаботности. Питчер Эй Джей Бернетт завел новую традицию: каждый раз, когда товарищ по команде совершал хоумран или получал удар в конце игры, Бернетт размазывал ему по лицу пирог.

Энергия Деймона была заразительной, и Родригес быстро осознал, как это помогло процветанию Yankees: «В мире саберметрики, где всех игроков оценивают по цифрам — хоум-раны, RBI, процент ударов, есть люди, которые заходят в клубную раздевалку и меняют правила игры. Люди, которые меняют атмосферу, энергию. В раздевалке становится светлее, и в результате команда играет лучше».

Деймон и такие же Зачинщики, как он, бросают прямой вызов устоям. Хотя их подходы, как правило, более рискованны и разрушительны, они могут способствовать изменениям в культуре — но только в том случае, если лидеры, как Родригес, достаточно проницательны и гибки, чтобы принять их и признать их влияние.

Когда культура Pixar столкнулась с препятствием на своем пути, именно Зачинщики возглавили разворот. 

Как вспоминает Кэтмелл, спустя годы после основания компании первые сотрудники (некогда бывшая шумная молодежь) перешли в другую фазу жизни. Многие обзавелись семьями и воспитывали маленьких детей, поэтому вместо того, чтобы задерживаться допоздна для совместных развлечений и снятия стресса, они спешили с работы к своим семьям. По мере того как в компанию вливалась новая группа молодежи, они черпали социальные сигналы из укоренившейся уравновешенной культуры. Как описывает Кэтмелл, однажды он проснулся и понял: «Мы потеряли наш задор».

Кэтмелл не стал с этим мириться: он призвал верных Зачинщиков, изложил свои наблюдения и побудил единомышленников к переменам. По словам Кэтмелла, все, что потребовалось, — это толчок к действию, и Зачинщики тут же включились в работу, сплотив войска, нарушая правила и вновь разжигая веселье. 

После такого импульса команда студии анимации решила разобрать старый грузовик. Затем, в выходные, не спрашивая разрешения, они снова собрали грузовик посреди студии. Может, кому-то грузовик в студии покажется неудобством, но, как просто выразился Кэтмелл, «это отличные симптомы».

Когда культура сбивается с курса, Зачинщики становятся катализаторами — молниями задора, которые вновь разжигают подрывную деятельность и дух беззаботности. 

Кэтмелл говорит: «В компании всегда найдутся люди, которые “немного того”. Если бы все были такими, как они, вероятно, великих достижений в работе ждать не пришлось бы. Но культуре организации нужны эти чудики, потому что они сигнализируют всем остальным, что быть не такими, как все, — это нормально».

Выявляя и возвышая Зачинщиков, вы поощряете веселье и игру и даете понять, что время от времени нарушать правила, разбивать ветровые стекла и врубать Kid Rock на полную громкость — это нормально.

 

Носители культуры

Носители культуры — ваши восходящие звезды, которые пользуются большим уважением в организации, а также имеют склонность к юмору и игре. Если их поддерживать и поощрять, они могут стать секретным оружием в насаждении устойчивой, заразительной культуры легкости.

Чтобы проиллюстрировать их роль, давайте вернемся в 2015 год и заглянем в быстрорастущий стартап онлайн-образования Coursera. CEO (и бывший президент Йельского университета) Рик Левин начинал еженедельное общее совещание как обычно, просматривая список текущих приоритетов и достигнутого прогресса. Но на этом конкретном совещании присутствовал незваный гость. Таинственный незнакомец устрашающе смотрел через гарнитуру Google Glass из-за спины Левина и вдруг стал перебивать уважаемого CEO, в то время как сотрудники наблюдали, завороженные и восхищенные.

Этот человек выглядел точь-в-точь как Себастьян Трун, CEO Udacity, главного конкурента Coursera, По ходу совещания его насмешки становились все более и более агрессивными. В манере рассерженного суперзлодея он регулярно прерывал Левина, критикуя своего конкурента — CEO, да и саму компанию Coursera, демонстративно утрируя немецкий акцент: «О-о-о-о... ты думать, что ты есть такой модный и умный, yah? Мои самоуправляемые машины нарезать круги вокруг тебя!» — ухмылялся он.

Эта комедия была встречена бурным смехом и овациями, и сотрудники Coursera наслаждались эксцентричными речами. И все же Левин оставался невозмутим.

«Труном» на самом деле был Коннор Диманд-Яуман, один из первых приглашенных на работу в Coursera и, по общему мнению, звездный сотрудник. Всеми уважаемый за строгую профессиональную этику и быстрый карьерный рост, Диманд-Яуман также славился среди коллег озорным чувством юмора и способностью вдохнуть жизнь в сухую обыденность.

 

 

Месяцами ранее Диманд-Яуман прибыл на корпоративную вечеринку в честь Хеллоуина в том же самом костюме Себастьяна Труна. Левин мог бы просто посмеяться вместе с остальной частью своей команды над выходками Диманда-Яумана, но вместо этого он, используя свое положение, чтобы отметить и акцентировать проделку Диманда-Яумана, спросил, не хочет ли тот выйти в образе Труна на широкую публику.

Поощряя шутливые проделки и с энтузиазмом возглавляя их, Левин последовательно поддерживал Диманда-Яумана и его подход к легкомыслию, призывая всех остальных следовать его примеру. 

Признание Левином Носителей культуры Coursera было искренним, ярким и глубоким. Результатом их совместных усилий стала устойчивая культура веселья и игры в Coursera, которая спустя годы после ухода Диманда-Яумана по-прежнему упоминается сотрудниками как основной фактор, повлиявший на их решение прийти в эту организацию (и остаться надолго).

Чтобы активировать Носителей культуры, призовите их в бой, поделитесь задачами и возможностями, к которым они могут обратиться со своей позиции. Относитесь к ним как к коллегам, разделяйте с ними организационные заботы и позволяйте им решать ключевые проблемы вместе с вами — и привносить их собственный стиль игры. Так вы будете способствовать росту того, кто может обеспечить большую выгоду как в настоящем, так и в будущем.

 

Скрытые жемчужины

Наш третий архетип легко пропустить. Скрытые жемчужины — высокоэффективные, трудолюбивые люди, чаще всего не высовываются со своими вдохновляющими (и вдохновенными) навыками, причудами и хобби.

Хироки Асаи — бывший руководитель студии дизайна Apple — любил «креативить» на общекорпоративных собраниях. Незадолго до очередного мероприятия Асаи узнал, что один из младших членов команды, талантливый и преданный делу дизайнер, еще и певица с классическим образованием — факт, о котором знали немногие из ее коллег.

 

Скрытые жемчужины компании

 

Когда Асаи вышел на сцену в тот день, он пригласил сотрудницу присоединиться к нему, объяснив собравшимся, что она пришла поделиться недавней победой своей команды. Но как только она взяла микрофон, занавес огромной сцены распахнулся и открыл взорам евангельский хор, который стал подпевать одаренной девушке.

Аудитория взорвалась восторгом, когда исполнители, бывшие «подсадкой», пританцовывая, прошествовали к сцене. Зрительный зал наполнился одобрительными возгласами, смехом и гармонией (как музыкальной, так и душевной), и выступление певицы перед двумя тысячами коллег вызвало бурю оваций.

Может, вы не услышите в криках (или пении) хора «это хорошо для бизнеса», но Асаи не согласился бы с вами. Начать с того, что выявление уникальных талантов Скрытых жемчужин, этих прилежных, часто незаметных высококлассных исполнителей, притаившихся во всех уголках вашей организации, — мощный рецепт юмора и радости, которая ему сопутствует. Это возвращает нас к ингредиенту, который мы знаем и любим: неожиданность, присущая раскрытию талантов, обеспечивает восторг. Это не обязательно должно быть смешно, это просто должно быть правдой, чтобы вызвать смех и радость.

Выходя далеко за пределы момента совместного смеха, это помогает формировать культуру более глубокую и прочную. Как это видел Асаи, возвышение Скрытых жемчужин в организации («тихих героев», как он их называл) служило сигналом о том, что каждый сотрудник — независимо от должности или статуса — ценится не только за то, что он производит на рабочем месте, но и за то, что он любит делать вне работы. 

Какими бы ни были ваши уникальные увлечения и индивидуальность, им здесь рады. Скрытые жемчужины — одни из ваших самых могущественных союзников в передаче этого месседжа.

Отношения работают и в обратную сторону: когда люди чувствуют себя комфортно, вкладывая в работу все свое «я» — личные увлечения, причуды, качества, которые делают их уникальными и особенными, — у них обязательно проявится и чувство юмора.

Фото: Unsplash.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 6 идей для руководителя, которые можно почерпнуть из истории Pixar
  2. 2 9 бизнес-моделей образовательных онлайн-стартапов
  3. 3 Пять вопросов, на которые должен ответить себе предприниматель, прежде чем писать книгу
  4. 4 Как сохранить компанию в кризис: опыт независимых книжных магазинов
  5. 5 5 ошибок, которые вы можете совершить при выборе гострайтера
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти