Покоряем Эверест, или Почему ваши трансформационные инициативы не взлетят

Путаница между стратегией цифровой трансформации, цифровой стратегией и цифровым проектом

Эти понятия хоть и играют взаимодополняющую роль, но все же различаются, как различаются между собой фундаментальная основа, долгосрочная/среднесрочная стратегия и конкретные шаги. Для начала поймем, где граница между стратегией цифровой трансформации и цифровой стратегией. Оба понятия связаны с использованием технологий, но различаются по объему, глубине и целям. 

Стратегия цифровой трансформации — термин, включающий в себя такой взгляд на бизнес, который выходит за рамки простой технологической модернизации. Это целостное переосмысление того, как организации работают, создают ценность и взаимодействуют с заинтересованными сторонами. Это не про поверхностные инициативы, а про самую суть — цифровую эволюцию бизнеса и сдвиг в существующих бизнес-организационных и операционных моделях, приводящий к глубокой реорганизации, которая требует терпения и различных экспериментов. В качестве основных целей выступают стимулирование инноваций и создание новой ценности для клиентов и заинтересованных сторон (чаще всего где-то на стыке дисциплин).

Цифровая стратегия значительно менее абстрактна — это целенаправленное решение, разрабатываемое для конкретных задач внутри организации с помощью цифровых технологий. Цифровая стратегия может включать в себя: 

• улучшение маркетинговых кампаний с помощью социальных сетей или веб-аналитики;
• оптимизацию внутренних процессов с помощью систем управления документами или инструментов совместной работы;
• повышение качества обслуживания клиентов с помощью онлайн-платформ самообслуживания или чат-ботов;
• приоритизацию всех вышеперечисленных инициатив относительно друг друга и имеющихся ресурсов. 

Цифровой проект в широком смысле — это попытка создания уникального продукта, услуги или результата с помощью цифровых технологий. Полагаю, что в данном контексте место цифрового проекта как одного из множества конкретных строительных блоков уже понятно. При этом наличие отдельных цифровых проектов совершенно не означает, что у организации есть какая-то цифровая стратегия, и точно не означает, что у компании есть видение своего долгосрочного трансформационного пути.

Если упростить, цифровая стратегия сродни осознанию необходимости покупки нового двигателя для вашего автомобиля, например, водородного, так как он сделает его работу более эффективной и экологичной. Цифровым проектом в данном случае будет, например, обновление конструкции автомобиля исходя из выбранного двигателя и перепрограммирование блока управления. В то время как стратегия цифровой трансформации — это понимание того, что благодаря сочетанию ряда факторов вам нужно переоборудовать ваш автомобиль в автомобиль-амфибию или же перестроить его в космический корабль. 

Помешательство на цифровом хайпе

Многие цифровые проекты начинаются подобным образом — без четко определенной стратегии и измеримых бизнес-целей. Словно что-то незримое витает в воздухе и неизбежно толкает в сторону цифровых экспериментов, потому что это модно, привлекает внимание рынка (клиентов, инвесторов, партнеров, потенциальных сотрудников — нужное подчеркнуть), ласкает чьи-то амбиции (конкуренты же делают что-то подобное). Похоже на новую блестящую игрушку из нашего детства, которую всенепременно надо было купить. 

Почему я выделяю эту проблему? Потому что и в 2024 году даже спустя несколько встреч с клиентом невозможно сформулировать, зачем именно ему нужен проект и достижение каких метрик будет считаться успехом, — просто есть какая-то вера в цифру и ее пользу для компании. 

По аналогии с термином «гринвошинг» (обозначает затраты компании на экоимидж при отсутствии конкретных действий для снижения негативного влияния на окружающую среду) уже сформировался термин «техвошинг», отражающий то, как с помощью громких анонсов и разовых проектов компании пытаются показать себя более прогрессивными визионерами и вырастить капитализацию (по крайней мере, на бумаге и в глазах акционеров и инвесторов). Эдакие инновации ради инноваций и цифровые проекты ради галочек.

Гнилой фундамент цифровой инфраструктуры

Как часто бизнесу уже завтра нужен космический корабль, притом что его технологическая база сегодня, скорее, подходит для сборки швейных машинок? Все чаще и чаще, особенно с активным развитием цифровых технологий, которое мы наблюдаем в последние 10–15 лет. К сожалению, технологический стек — одно из крупнейших препятствий, блокирующих трансформационные изменения. 

Ключевая причина — устаревшая технологическая база: многие организации до сих пор используют крупные многокомпонентные ИТ-платформы, на которые завязаны ключевые бизнес-процессы. Такие решения стоили как чугунный мост, их было трудно внедрить, они не были рассчитаны на столь стремительные изменения в цифровой индустрии. Сейчас их почти невозможно обновить и еще сложнее выкорчевать или хотя бы декомпозировать. 

В результате этого современные потребности закрываются сторонними продуктами и самописными решениями, что превращает технологический стек в лоскутное одеяло из разрозненных систем. Как следствие, неизбежны проблемы с совместимостью, конфигурируемостью, интеграцией более совершенных цифровых решений, быстрыми и легкими пилотными проектами и их масштабированием.

Здесь же иногда в качестве причины (а иногда и в качестве следствия) нужно упомянуть операционные и бюджетные ограничения, заставляющие откладывать системные преобразования до последнего либо фокусироваться на латании конкретных дыр, продолжая множить технологический печворк.

Получается, что фундамент цифровых преобразований делает эти самые преобразования как минимум труднодостижимыми, как максимум — невозможными. Из последних трендов: со всех сторон льются вопросы про AI и автоматизацию, но когда начинаешь разбираться детально в том, как именно автоматизировать тот или иной функционал, выясняется, что массив данных, которыми оперирует клиент, не только не структурирован, но зачастую даже не слит воедино, разрозненные куски данных лежат в разных системах, и «автоматизация мечты» попросту невозможна без предварительной трудоемкой подготовки данных. 

Отсутствие согласованности

Что еще приводит к провалу трансформационных инициатив? Безусловно, разногласия внутри компании. Сюда можно отнести такие знакомые ситуации, как: 

• внутренние противоречия и конкуренция на уровне высшего менеджмента, когда один руководитель не поддерживает инициативы другого;
• упрямство и неучастие ИТ-команды, когда бизнес-подразделения приходят с запросами;
• отсутствие нужных цифровых навыков и опыта для выбора правильного поставщика отделом закупок при нежелании привлекать сторонних профессионалов;
• общее сопротивление команд из страха перед происходящими изменениями.

В итоге вместо того, чтобы двигаться в едином направлении, участники процесса могут специально или непреднамеренно саботировать процесс. Альтернативой этому может являться другая ситуация, когда все отделы (каждый самостоятельно) кидаются в цифровую гонку, так как каждому руководителю хочется получить свое место под солнцем и классные результаты в портфолио. 

Все бы ничего, но отсутствие навыков и компетенций, а также холистического подхода, который учитывает смежные функции и взаимосвязанные процессы, привносит еще больше хаоса и разрозненности даже при том, что все инициативы берут свое начало в, казалось бы, правильных намерениях. В итоге мы приходим к началу одной из басен И.А. Крылова: «Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет».

А есть вариант не провалиться?

Начну с плохой новости: готового рецепта нет. Описанные мною «грабли» очень сложно обойти, так как проблемы корнями уходят глубоко в фундаментальную основу того, как сейчас организован ваш бизнес, а значит, требуют экспертизы, навыков, критической оценки и аналитического подхода, ведь цифровая трансформация — это не только технологическое обновление, но и стратегическое переосмысление бизнес-моделей, процессов и корпоративной культуры. 

Теперь о хорошем: от провала можно подстраховаться. Вот какие шаги, на мой взгляд, имеют смысл.

Поймите, что именно вам надо и зачем

Надо ли вам трансформировать свой бизнес или достаточно выстроить хорошую цифровую стратегию и закрыть ряд насущных бизнес-потребностей. Например, если у вас совсем молодой малый бизнес, ограничены ресурсы, вы работаете в нецифровой среде и потому нет драматичной зависимости от технологий (условно, локальная семейная пекарня, ремонтная мастерская), вам, скорее всего, еще не нужна цифровая трансформация. В то время как четко выстроенная цифровая стратегия обеспечит выживаемость и развитие до определенного уровня — того самого, на котором трансформация уже понадобится.

Примите то, что вы ввязываетесь в марафон, а не в спринт

Он требует стратегического планирования, четкого понимания, зачем вы это делаете и за какими метриками будете следить, вовлеченности сотрудников всех уровней, готовности к постоянным изменениям и адаптации. Скорее всего, у вас не будет конечной точки и чем дальше вы будете продвигаться, тем больше новых возможностей будет открываться, особенно на стыке вашей ниши с соседними.

Можно привести много примеров, но моим самым любимым в этом плане, пожалуй, является LEGO. Компания активно экспериментирует с дополненной реальностью, предоставляет своим клиентам возможность самостоятельно печатать детали на 3D-принтере, а также активно погружает детей в робототехнику и программирование. При этом LEGO продолжает оставаться производственной компанией и параллельно исследует все новые технологии и материалы для своей продукции. 

Ориентированность на постоянные эксперименты и трансформацию обеспечивает LEGO постоянный рост и актуальность в быстро меняющемся цифровом мире, притом что компания сохраняет свою основную ценность — идею обучения через игру.

Проанализируйте, что у вас есть для того, чтобы двигаться вперед, и чего не хватает

Если речь идет о цифровой трансформации, необходимо провести ревизию стека технологий, понять, каково его текущее состояние, в какое состояние его необходимо привести и как это расстояние преодолеть. 

Подходов к обновлению стека технологий несколько:

• пошагово заменить системы, начиная с самых крупных и ключевых, на новые. Обычно это многолетние дорогие планы, когда в проект вовлекается большое количество ресурсов. Сначала ищется подходящий вендор, может быть сделан пилотный проект, потом происходят интеграция и конфигурация, потом — развертывание на разные рынки. Параллельные инициативы, даже если могут принести прибыль, но не являются частью плана, чаще всего рубятся на корню, так как есть страх размытия фокуса и нежелание отвлекать ресурсы;
• проинвестировать в доработку старых систем, разработать более современную «обвязку» (некий интеграционный слой) и заполнять пробелы в стеке новыми технологиями. Из плюсов — подход дает хоть какую-то гибкость и возможность внедрять различные инициативы, из минусов — технологические ограничения все равно остаются, как и сложности с интеграцией и масштабируемостью, и со временем проблемы разрозненного стека будут накапливаться;
• выделить в отдельную структуру ту часть бизнеса, где инновации являются наиболее критичными, и дать этой части бизнеса возможность собрать свой стек практически с нуля (сюда также можно отнести различные внутренние лаборатории и акселераторы).

Продайте идею трансформации внутри компании

Даже когда вы будете уверены, что все всё поняли, продолжайте ее продавать, находить все новых амбассадоров и укреплять внутрикорпоративные связи. Убедитесь, что в компании есть необходимые компетенции (наймите людей с новыми навыками, переобучите своих текущих сотрудников). Пересмотрите операционные процессы, обновите их, все время актуализируйте и следите, чтобы сотрудники четко им следовали. Формируйте проекты, задавайте конкретные измеримые целевые показатели, собирайте проектные группы, организовывайте лиц, принимающих решения, в проектные комитеты, определите проектные ритмы и отчетность — и вперед! 

Для сохранения адекватной атмосферы в компании, особенно в период преобразований, нормализуйте провалы: признайтесь себе в том, что неудачные проекты будут случаться. Научитесь распознавать провалы как можно раньше, выжимать из них максимальную пользу и делать их частью развития, так как провальные проекты помогают откалибровать то, что просело, будь то сама стратегия, компетенции команды или операционные процессы. 

В конце концов, компания Amazon запустила и провалила более десяти крупных проектов, в том числе Pets.com, Fire Phone и другие, но эти неудачи не помешали ей стать лидером в других областях, включая облачные вычисления, и продолжать экспериментировать с разными нишами.

Напоследок процитирую Амита Завери, вице-президента Google: «Воспринимайте цифровую трансформацию не столько как проект, который необходимо довести до конца, сколько как постоянное поддержание гибкости, готовности изменяться в соответствии с тем, что хотят клиенты, — и вы будете на правильном пути».

Фото на обложке: Vasin Lee / Shutterstock