Дмитрий Степкин

Зачем вам нужен корпоративный конкурс стартапов?

Дмитрий Степкин, директор по развитию инновационных проектов ПАО ОМЗ, генеральный директор «ОМЗ-Инновации», рассказывает, как сделать корпоративный федеральный конкурс проектов, зачем вам это нужно и с какими сложностями столкнется организатор.


В Группе ОМЗ мы уже четвертый год проводим конкурс проектов для машиностроения «Техностарт». Каждый год он растет на 50%, в последний раз на него пришло почти 500 заявок из 120 городов. При этом мы заодно собираем проекты для наших стратегических партнеров – АК «АЛРОСА» и инвестиционного фонда «Лидер», которые учреждают отдельные номинации по своим тематикам.  

Сперва о том, зачем нам все это. Группа ОМЗ преследует вполне утилитарную задачу – поиск проектов для инвестиций и внедрения. Мы поддерживаем постоянные связи в инновационной экосистеме и университетской среде, но такой формат позволяет собрать разом много проектов.

Например, по итогам последнего конкурса, финал которого прошел в конце апреля в Сколково, мы отобрали 7 проектов, которым предложено выступить на нашем инвестиционном комитете. Примерно столько же нас заинтересовали на перспективу: они пока еще не готовы для представления проекта на нужном нам уровне, но мы будем помогать им готовиться во внутреннем акселераторе.  


Зачем нужна открытость?

В отличие от многих корпоративных конкурсов, мы делаем событие максимально открытым как в экспертизе проектов, так и на финале конкурса.

Казалось бы, этим мы сами себе создаем конкуренцию в работе с проектами. Но это же создает дополнительную ценность проектам, которые, скажем, направив проект на «Техностарт», сразу же попадают ко всем основным металлургам, нефтяникам, машиностроителям. Но предприниматели понимают, что самим выйти на «правильных» людей в корпорациях непросто, а мы сделали эту работу за них. Поэтому такая позиция дает широкий охват по привлечению проектов. На наш взгляд, это компенсирует факт конкуренции.

Это же дает новое направление сотрудничества с традиционными бизнес-партнерами Группы ОМЗ.


Как привлекались проекты?

Самые эффективные каналы – это электронная рассылка по накопившейся за время работы базе, рассылка официальных писем по университетам и НИИ, электронные рассылки через партнеров.

Также мы ведем группу в Facebook, суть контента которой состоит в рекомендациях от представителей корпораций – как с ними работать. Но все же это больше средство информирования, чем лидогенерации.

Переходов на сайт мы получали больше из «ВКонтакте», хотя не вели там никакой активности. Информация там распространялась независимо от нас. Общий бюджет на маркетинг составил около 8000 рублей – это продвижение в Facebook роликов с экспертами с представителями корпораций и услуги системы рассылок.

Мы не покупали статьи в профильных изданиях или интернет-порталах.

Здесь надо сказать, что в условиях корпорации не стоит полагаться на помощь внутреннего PR-отдела, так как предприниматели для них не целевая, привычная аудитория. Корпоративным инноваторам, скорее всего, нужно быть готовым договариваться о статьях и рассылках, задействовав свои социальные связи в их профессиональной сфере.


Как устанавливались сроки проведения и принимались заявки?

Сбор заявок длится около 2,5 месяцев. Тут важно соблюсти баланс.

Дело в том, что основной объем приходит в самом конце срока. Так, постоянно ведя работу со СМИ и проводя рассылки, за 20 дней до окончания приема мы получили менее 14% процентов пришедших по итогу заявок.

Кроме того, если отводить на сбор слишком много времени, то охваченные изначально люди уже забывают про конкурс, думая, что есть много времени. Недостатки слишком короткого срока очевидны.

Прогнозировать количество заявок сложно. По примеру конкурса 2016 года, еще за два дня до финала мы шли на уровне показателей прошлого года, но потом кривая стала резко расходиться.

Технически заявки принимались по электронной почте, что не составляло особого труда при 100-200 проектов, но уже сложно при 500. Вывод: лучше потратиться на специальный инструмент.


Как проводилась экспертиза?

Часть проектов, которые совершенно не соответствуют тематиками или совсем не проработаны, мы отсеиваем еще на этапе приема. Остальные направляем на экспертизу.

В наш пул экспертов входит более 70 внешних экспертов, которые выставляют проектам баллы. Плюс – большая внутренняя сеть.

При этом мы интересуемся у экспертов, хотят ли они поближе пообщаться с проектом; кто отвечает положительно – тех знакомим. Так, из 475 проектов мы познакомили около 80 с корпорациями фондами уже в рамках экспертизы. А подать заявку на вступление в ряды экспертов можно на сайте конкурса.

Важный принцип экспертизы – это минимизировать число тех, кто на рынке уже стал таким профессиональным «оценщиком». Если уж брать,  то тех, кто проверен в работе. У нас эксперты – либо целевые инвестиционные фонды, либо специалисты в корпорациях, которые специализируются на тематике проекта.

На базе этих оценок мы формируем ТОП-50, которых приглашаем к видеопрезентациям.

Презентации оцениваются экспертами, которые также задают спикерам вопросы в чате.  Времени уходит много: в этом году этап занял у нас почти три полных дня. Но на примере позапрошлого года мы поняли, что его нельзя пропустить. Конкурс – это в том числе шоу, поэтому проекты должны иметь не только хорошую технологию и цифры по рынкам, но и уметь это доступно изложить. Да и по сути проекта понимание часто абсолютно меняется. С интересными, но не проходными на конкурсе проектами, мы продолжаем работу уже вне его рамок.

Далее выбираются 20 проектов, которые после подтверждения готовности приехать в Москву (а до этого года – в Екатеринбург), объявляются финалистами. Мы не оплачиваем логистику проектам. По нашей практике, отказываются приезжать не больше 2 проектов из 20.


Подготовка проектов

Чтобы проекты приехали более подготовленными, мы за неделю до мероприятий проводим с каждым финалистом отдельную скайп-консультацию по подготовке, говорим о тех данных, которые нужно найти к финалу.

До финала два дня проекты проходят очную менторскую сессию, которая строится как 2/3 дня общения один на один, а затем идут прогоны проектов в три параллельных потока.

Более длинная менторская сессия отпугивает сильные проекты, которые привыкли заниматься продажами, а не ездить по конкурсам. Более короткая не успевает дать нужного результата. Плюс, на наш взгляд, «заполированные» и «переупакованные» проекты искажают реальное понимание – и это тоже вредно. Поэтому после экспериментов мы остановились на такой продолжительности.


Финал конкурса: гости и жюри

Мы создавали жюри из принципа нахождения в нем представителей корпораций, венчурных фондов, также небольшой части институтов развития и университетов. В нашем жюри не может быть представителей государственной власти или иных людей только из-за статуса, а не профессионализма. 

Также мы жестко модерировали списки приглашенных гостей. Мы вынуждены были отказывать всем, чей мотив мог бы быть продавать свои услуги инвесторам и жюри.

Некоторые представлялись будущими бизнес-ангелами, которые планируют начать инвестиции в стартапы, такая аудитория нами тоже отсекалась, хоть это и вызывало споры.

Гостей из числа крупных компаний приглашали как через личные связи, что максимально эффективно, так и официальными письмами. Срок реакции корпораций на письмо в среднем составляет около 35 дней. Фактически пришло на финал 70% от уже зарегистрировавшихся гостей.


Призы

Наша политика – минимальные призы, так как нужные нам предприниматели борются в первую очередь не за это. Но дополнительную ценность создают наши партнеры. Это, прежде всего, Фонд «Сколково», а также юридические компании, патентные поверенные и другие. Призовой фонд от Группы ОМЗ – 450 000 рублей, еще столько же получаем in-kind от партнеров (не учитывая вклад «Сколково»).


В качестве заключения

Наверное, самый интересный вопрос – это общий бюджет. Затраты составили 950 000 тысяч рублей: 450 тысяч на призы и еще менее 500 тысяч на проведение финала, включая кофе-брейки и полиграфию.

Затраты на сайт, продвижение, рекламу не превысили 10 тысяч рублей.

Мы отсекали все траты, которые не несут ценности стартапам в их развитии – различную символику, питание, статьи для пиара конкурса в СМИ и т.д.  Все площадки для мероприятий предоставлялись партнерами безвозмездно. В команде работало два человека, штатных сотрудника дирекции по инновациям. Они занимались конкурсом вместе со своей основной работой, также еще один помогал делать рассылки официальных писем. При этом спонсорские взносы существенно уменьшали общую сумму затрат.

Для компании, у которой стоит задача поиска инновационных проектов стартовых стадий для инвестиций и внедрения, конкурс, на мой взгляд, является одним из лучших инструментов.

Делать свой – оправданно, если тематики уникальны, компания точно понимает, что в долгосрочной перспективе она готова работать со стартапами. Важны люди в команде с релевантным опытом.

Конкурс не имеет ничего общего с корпоративной конференцией или расширенным научно-техническим советом, как иногда кажется в корпоративной среде. На мой взгляд, самое важное в создании конкурса – выстроить необходимые социальные связи, суметь привлечь максимум экспертов, инвесторов и партнеров, а также правильно понять психологию технологических предпринимателей, не пытаясь втиснуть их менталитет в корпоративные рамки.

Если нужно на практике за небольшие деньги протестировать для себя конкурсную модель, то однозначно лучше идти в партнерстве с кем-то: будь то «Техностарт» или Фонд «Сколково». Это даст быстрые результаты, нужные навыки и связи.


Материалы по теме:

Серия статей про корпоративные хакатоны

8 главных вопросов для создателя «железного» стартапа

Где найти команду для стартапа?

3 слайда, и замолкайте. Искусство питча

12 правил инвестирования от Юрия Мильнера

Как провести корпоративный хакатон?


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно