Колонки 14 января 2019

«Я прошел все стадии развития продакт-менеджера и совершил очень много ошибок. О них и хочу рассказать»

Колонки 14 января 2019

Харитон Матвеев

Сооснователь онлайн-школы английского языка Skyeng

Полина Константинова

Харитон Матвеев, сооснователь и директор по продукту в Skyeng, рассказал на конференции ProductSense, как продакт-менеджерам избежать типичных ошибок в работе.

Подписаться на RB.RU в Telegram

Я занимаюсь продуктом в Skyeng уже шесть лет: начинал с того, что делал все своими руками, а сейчас у нас более 250 человек в product department. Пока компания росла, я прошел все стадии развития продакт-менеджера и совершил очень много ошибок. О них и хочу рассказать.

Мои выводы основаны не только на собственном опыте. После многочисленных интервью с продакт-менеджерами я выяснил, что все делают типичные ошибки:

используют инструменты, которые не подходят для их уровня;
не осознают свой карьерный рост;
понимают, куда расти, но делают не то, что нужно.

Эти ошибки преследуют на каждом этапе развития. Мы рассмотрим, что менеджер по продукту должен делать в стартапе, маленькой и средней компании.

Стартап

Вы вдвоем основали стартап. Клиентов примерно сотня, и они все еще не платят. У вас есть огромный конкурент, допустим, Google, который делает похожий продукт.

Первое, о чем стоит подумать: на чем фокусироваться и как обойти такого большого конкурента. Многие сразу пытаются нанимать людей на фриланс: если нужен текст, зовут копирайтера, нужен дизайн — дизайнера. Одновременно ставят таски в Jira, открывают сто каналов в Slack. Вместо того, чтобы просто делать, люди начинают использовать какие-то инструменты.

Я считаю, что на этом этапе все нужно делать самому: рисовать дизайн, писать текст, звонить клиентам и делать аналитику. Огромное количество стартапов погибают, потому что начинают делегировать то, что делегировать нельзя.

Вы должны понимать пользователей: много с ними общаться и знать, что у них болит. Используйте свой продукт и продукт конкурентов, чтобы чувствовать пользователя на кончиках пальцев. При этом все делайте сами, потому что у вас в голове должна быть полная картина.

Забудьте про Slack — вас в стартапе двое, вы должны сидеть в одной комнате и разговаривать друг с другом. Потратьте время на общение с пользователем и написание кода, а не выставление задач в Jira. Возьмите лист бумаги и там пишите свои задачи.

Когда мы начинали Skyeng, нас было несколько человек. Логотип я сделал за пять минут: выбрал шрифт, написал «Skyeng» и выделил ENG жирным. Первую версию сайта мы сделали на основе html-кода реальной школы английского языка. Через час выложили сайт на Narod.ru и запустили рекламу. Мы не тратили время и действовали максимально быстро.

Бороться с большим конкурентом стартапу помогают два супероружия: скорость и точность.

Большая компания неповоротлива, в ней сложно быстро запускать новые решения. Команда из двух человек, если она фуллстечная, может быстрее построить процессы. Точность — это о том, как улучшить 5% функций, ради которых клиент пользуется продуктом. То есть вы берете самые важные функции продукта и развиваете их.

Возьмем Confluence для совместной работы с документами — этот продукт делают сотни человек. И есть похожий на него Notion, над которым до недавнего времени работали два человека. В Skyeng в прошлом году перешли с Confluence на Notion, потому что эти два человека взяли 5% функций продукта и сделали их крутыми.

Маленькая компания

У вас команда из 10-20 человек: уже есть продакт, бизнес-аналитик, менеджер проекта. Клиенты платят нормальные деньги — их хватает на команду, но в маленький минус вы все равно уходите. Сильный конкурент никуда не делся. Вы хотите найти место в мире для своего продукта и улучшить его.

Ключевая ошибка на этом уровне — неумение делегировать. Вы привыкли делать все сами и пока не умеете управлять людьми. Многие руководители думают так: «Окей, я послушаю, что мне скажут, но я и так хорошо управляю». Однако это серьезный навык, которому надо учиться.

Бывает другая проблема: команда пока одна, а вы начинаете читать книжки и тащить инструменты из другого уровня. У вас один дизайнер, а вы уже хотите сделать дизайн-систему. В команде три разработчика, а вы пытаетесь написать для них большую документацию.

На этом уровне вы начинаете управлять командой, и ключевой фокус должен быть на ней. Вы учитесь делегировать, но на практике не получается отдать участок работы и не переживать.

Если продакт раньше был дизайнером, он будет двигать пиксели вместе с дизайнерами. Если вышел из программистов — будет вмешиваться в архитектуру. Перестать делать своими руками действительно тяжело, но сделать это нужно.

Начните с правильного подхода к найму. Забудьте о понятии «моя эффективность», есть только эффективность вашей команды. Ищите классных специалистов на рынке, чтобы у вас была сильная команда. Перебирайте много человек, чтобы найти свой алмаз, огранить и пылинки с него сдувать. Вы будете многое вкладывать в этого человека и думать, как сделать его еще сильнее.

Я стараюсь на каждой встрече спрашивать своих ребят, чем я могу им помочь. Я не бог, который говорит: «Тебе надо делать такую-то фичу». У меня есть люди, которые делают фичу, но у них свои проблемы. Иногда надо подсказать решение, дать контакт психолога или просто поговорить.

Следующая история — это мотивация. Мы строим город-сад, и каждый человек хочет понимать, как его кирпичик влияет на будущее. Ваша задача — вдохновлять команду, чтобы у нее горели глаза. Вы должны сделать так, чтобы каждый захотел в этом участвовать и осознавал свой вклад.

Начинает расти значимость процессов: уже нужно планирование, потому что в команде много людей. Их надо синхронизировать — объяснять, что мы делаем, куда движемся и зачем вообще этим занимаемся. Достаточно использовать простые инструменты, например, два-три канала в Slack и Trello.

Для продакта на этом уровне более важны soft skills, чем hard skills: вы уже наняли команду, которая делает все за вас, поэтому навыки дизайна или программирования становятся вторичны. Вы все меньше погружаетесь в продукт и доверяете работать над ним своей команде. Ваше дело — управление и стратегия, а не спор с дизайнером из-за цвета кнопки.

Забудьте о корпоративной культуре: пока вас 10-20 человек, легко договориться между собой о базовых принципах. Ведь что такое корпоративная культура? Это попытка всем объяснить, что мы здесь не гадим. Пока вы сидите в одной комнате, договориться об этом проще, чем в компании на тысячу человек.

Средняя компания

У вас команда из 200 человек: это 10-20 команд, которые делают какую-то часть продукта. Есть директор по продукту. К вам приходят акционеры и говорят: «Нам нужен рост выручки в два раза в этом году».

Ключевая ошибка — глубоко залезать в фичи. Например, в команде есть Денис, который 60 часов в неделю занимается онбордингом. И есть директор продукта, который думает, что за полчаса погружения в онбординг сможет узнать о нем все. Это маловероятная история.

Другая проблема возникает с тем, что люди любят зацикливать решения на себе. Они принимают решение и не передают его дальше. Но на этом уровне вы строите экосистему и уже почти не влияете на продукт. Вашим продуктом становится сама экосистема.

Я директор по продукту, но мой продукт — не Skyeng. Я не занимаюсь фичами, а думаю, как набрать в команду еще более крутых ребят и построить систему управления. Я делегирую стратегию и найм: в команде есть ребята, которые в этих областях экспертнее меня. Они придумывают стратегию развития и собеседуют людей каждый день.

На предыдущем уровне ключевыми были процессы, а на этом — миссия и ценности компании. Каждый человек в вашей команде должен знать:

кто вы такие;
какой продукт вы делаете и для чего он нужен;
зачем вы пришли на рынок, как компания;
куда вы идете и что вам нужно;
как он помогает компании прийти к целям.

Можете создавать принципы компании — это, по сути, фреймворк, который помогает принимать классные решения. Если вы транслируете правильные принципы, люди на своих местах будут решать что-то самостоятельно.

Мне нравятся слова руководителя Сбербанка Германа Грефа: «Нет конкуренции товаров и услуг, есть конкуренция моделей управления». Модель управления — это скорость, с которой ваш продукт развивается.

На последнем уровне ваш ключевой продукт — это система управления компанией. Если вы заложили правильные принципы, построили хорошую экосистему и обозначили долгосрочную миссию — люди сами придумают, как достичь целей.

Выводы

Три истории, о которых я рассказал, требуют совершенно разных навыков. Подумайте, где вы сейчас находитесь и какие навыки вам нужны. Хотя ваша роль называется «менеджер продукта», вы должны осознавать, что на разных уровнях это разные профессии. И если вы хотите перейти на следующий, развивайте навыки этого уровня: