Преимущества Customer Journey Map для сегмента B2B

Почему CJM, а не воронка продаж?

Наверняка вы слышали про воронку продаж. С некоторой долей вероятности вы даже ее рисовали. У кого-то из читателей воронка продаж может быть красиво и интерактивно визуализирована в CRM-системе.

Самые «продвинутые» читатели, возможно, знают, что угол наклона воронки продаж — это графическое отражение коэффициента конверсии.

Логика воронки проста: потенциальный клиент как бы движется с этапа на этап, часть таких лидов «отваливаются», а потому воронка сужается.

В воронке продаж может быть три этапа, может быть — семь, а может быть (и мне доводилось такое встречать!) даже более двадцати.

Но сколько бы этапов ни было в вашей воронке продаж, все их теоретически легко свести к базовым четырем (рис. 3):

• охвату, то есть этапу знакомства потенциального клиента с предложением;
• захвату, или квалификации, — этапу, на котором осуществляется отбор контактных данных потенциального клиента;
• подогреву — этапу, в рамках которого все захваченные на предыдущем этапе контакты начинают получать от нас разнообразную коммуникацию через звонки, письма, сообщения от чат-ботов;
• сделке — когда возникают товарно-денежные отношения между компанией и клиентом.

Появление концепции воронки продаж в свое время многое изменило для отделов продаж и владельцев компаний, дав простой и понятный инструмент оценки эффективности.

Сравнивай и выбирай курсы обучения самым востребованным профессиям в интернете в каталоге курсов маркетинга.

Когда же стало понятно, что рынки не всегда растут экспоненциально и что периоды роста чередуются с периодами затяжной системной стагнации, на помощь продавцам пришли маркетологи, которые выдвинули предположение (кстати, эмпирически никак до сих пор не подтвержденное!), что удержать существующего клиента в семь раз дешевле, чем привлечь нового.

А раз так, уверяли они, то необходимо дополнить воронку продаж этапами, которые описывали бы не только коммерческое (как мы продаем), но и сервисное (как мы обслуживаем) взаимодействие с существующими клиентами.

Так появилось представление о том, что для эффективного управления продажами нужна не воронка, а так называемая обратная воронка продаж (рис. 4), — иногда используют термин «песочные часы продаж» или «воронка и юбка продаж».

К уже известным нам четырем этапам добавились еще три:

• повторная сделка — когда мы активно стимулируем клиента купить у нас что-нибудь еще раз;
• лояльность — когда клиент настолько привыкает к потреблению нашего продукта, что без напоминаний (ну или почти без них) покупает снова и снова;
• рекомендации — когда клиенты, став, по выражению К. Бланшара, «горячими поклонниками» нашего бренда, начинают вживую или через средства коммуникации рекомендовать нас знакомым и друзьям.

Расширяющееся основание обратной воронки объясняется тем, что если до сделки число желающих купить сокращается от этапа к этапу, то уже купившие постепенно расширяют воронку сделок, создавая для компании все новые и новые источники поступления денег.

Кажущаяся простота построения воронки продаж и широкие возможности автоматизации ее расчета подталкивают многие компании к тому, чтобы описывать свою коммерческую функцию только в терминах ее этапов.

«Я не вижу никакой разницы: и в воронке продаж, и в карте путешествия потребителя речь идет об инструментах и этапах движения между ними. Тогда к чему такие сложности, столько параметров, сложные методы исследования?» — спрашивают представители этих компаний.

Прошу понять меня правильно: я ни в коем случае не пытаюсь сказать, что воронка продаж — плохой инструмент. Вовсе нет! На моем канале в YouTube вы можете найти записи, в которых я подробно разбираю, как ее использовать.

Но хочу подчеркнуть, что воронка продаж — это не самостоятельная модель, описывающая коммерческую функцию организации, а аналитический механизм, позволяющий «промерить» некоторые аспекты деятельности функции сбыта и — в теории! — проконтролировать улучшение работы этой функции.

Воронка продаж имеет, к слову, и естественные аналитические ограничения, к числу которых можно отнести следующие.

• Возможность применения не всех параметров Формулы Прибыли, а лишь базисных: лидов, конверсии, среднего чека, числа повторных сделок.

Например, воронка продаж, по сути, сбрасывает в одну горсть все повторные продажи (и вторые, и третьи, и двадцать пятые), что сильно сокращает перспективы внедрения глубоких методов анализа поведения клиентов.

• Проблемы с построением правильных прогнозов продаж. Зачастую приходится видеть прогнозы продаж, построенные на основании данных воронки (некоторые CRM даже имеют такую функцию по умолчанию).

Принимая во внимание как среднюю скорость всего торгового цикла, так и скорость прохождения того или иного этапа, система или аналитик предлагают экстраполировать данные о прошлых продажах на текущее состояние воронки.

В теории такой подход имел смысл, если бы:

1. для каждого более-менее оригинального продукта или услуги из ассортиментной матрицы компании существовала своя воронка (все-таки цикл прохождения сделок от этапа к этапу у разных продуктов очень разный!);
2. была уверенность в полной корректности вводимых сотрудниками данных;
3. мы предполагали, что бизнес-процесс продаж более-менее однороден.

Поскольку допустить совпадение всех этих трех факторов затруднительно, нужно помнить, что прогностический потенциал воронки продаж не очень высок;

• Воронка продаж очень плохо решает вопрос, каких клиентов нам стоит обслуживать, а от каких отказаться. Как упоминалось в первом пункте, данная модель использует только показатели, отвечающие в компании за рост.

В этой связи она не учитывает, например, расходные показатели, а потому невольно стимулирует эксплуатанта системы стремиться к постоянному насыщению компании продажами, лидами, контрактами.

Вопрос выбора целевых для компании клиентов в воронке продаж не стоит совсем, как бы возлагая ответственность за качество лидов на функцию генерации заявок.

Такой нецелостный, мозаичный подход к коммерческой функции приводит к знаменитому конфликту маркетинга и продаж («Приводите не тех лидов!» vs «Не умеете продавать!»).

Очевидно, что при холистическом подходе к ведению коммерческой деятельности выбор целевых клиентов зависит от стратегии и логики сегментирования (о чем мы поговорим ниже) и от того, как расставить приоритеты ограниченному числу продавцов при большом потоке входящих запросов (особенно актуально для B2B, по этому вопросу очень рекомендую книги С. Шиффмана). По обоим этим вопросам воронка продаж серьезного ответа не дает.

В реальности редкий клиент действует в рамках схемы «узнал — пришел — купил — еще раз купил». Как правило, путь клиента с момента получения информации до покупки дольше и сложнее, с массой нюансов и тонкостей.

Этот путь и называется «путешествие потребителя».

Фото на обложке: Tima Miroshnichenko / Pexels