Светлана Зыкова

10 способов продвинуться в корпоративных инновациях

Недавно компания Crowd Companies выпустила подробный отчет о различных формах и новых тенденциях корпоративных инноваций. Главные тезисы из доклада и комментарии его автора были опубликованы на сайте VentureBeat.


На турнире «Супербоул» этого года компания Ford показала ролик о том, как она работает над созданием новых способов решения транспортных проблем. Многие компании предпринимают похожие шаги, чтобы опережать в развитии стремительно меняющие рынок стартапы, такие как Uber, WhatsApp, Slack и Snap. И когда внутренних исследовательских ресурсов для этого недостаточно, компании запускают дополнительные инновационные программы в самых разных формах, в зависимости от сферы интересов.

Авторы нового доклада под названием «Необходимость корпоративных инноваций: как крупные компании пытаются избежать потери позиций, усиливая свою экосистему» Джеремайя Овайянг (Jeremiah Owyang) и Джейми Сцимански (Jaimi Szymanski) из организации Crowd Companies оценили, как различные корпорации меняют свою тактику, чтобы сохранять свою актуальность и нужный темп инноваций в долгосрочной перспективе.

На протяжении шести месяцев команда Оваянга общалась с представителями 40 крупных брендов, чтобы узнать, что именно в этих компаниях понимают под словом «инновации», и выделить стремление этих компаний «внести ощутимый вклад».

Главные задачи на пути инновационного процесса. Источник: Crowd Companies

10 видов корпоративных инновационных программ

В последнее время тема корпоративных инноваций обсуждается очень активно, но о том, чем именно занимаются эти программы, принято говорить очень поверхностно. В «Необходимости корпоративных инноваций» подробнее рассказано о том, какие конкретные шаги предпринимают компании: сводят вместе собственные исследовательские команды, поощряют предпринимательские начинания внутри компании, открывают инновационные хабы или же инвестируют и покупают стартапы. В докладе приведены плюсы и минусы десяти типов программ, и, по мнению Оваянга, некоторые из этих типов можно даже комбинировать между собой.

«В определенных условиях программы можно совмещать, – объяснил он VentureBeat. – К примеру, инновационный пост может выполнять функции акселератора (как представители Fujitsu в коворкинге RocketSpace). Или же образовательная программа может обладать элементами инновационного поста – как, к примеру, эксперименты компании Lowe в Университете сингулярности в Маунтин-Вью. Самые продвинутые компании могут вести несколько программ одновременно, причем эти программы могут пересекаться в зависимости от их организационной структуры.

1. Профильная инновационная группа

Такие программы сосредоточены внутри компании, в нее могут входить сотрудники и полной и частичной занятостью, работающие над созданием стратегии и контролем инновационных программ. Однако специалистов в такие команды стоит выбирать очень тщательно – они должны иметь опыт в общении с другими подразделениями и уметь повлиять на позицию всей компании.

По мнению Оваянга, профильные инновационные команды могут сотрудничать не только с традиционными R&D-подразделениями, но и отделов операционной деятельности или работы с клиентами. Между тем, один из главных недостатков таких программ – нехватка общей координации в компании, особенно когда дело касается принятия решений.

2. Научно-инновационный центр

Компаниям, которым ближе более комплексный подход, стоит обратить внимание на идею инновационных центров, или центров передового опыта, в работе которых принимают участие различные подразделения, в том числе отделы маркетинга, связей с общественностью, работы с персоналом, информационных технологий и разработки продукта. Участники таких программ получают серьезные лидерские полномочия. По словам Оваянга, главная цель инновационного центра – приводить инновации к единому стандарту и распространять их по всей организации.

Центр передового опыта становится полезен, когда нужно обеспечить слаженность работы всех подразделений в осуществлении «полноценного культурного сдвига». Недостаток данного подхода в том, что его участники не занимаются этим на полную ставку, то есть уровень их вовлеченности в процесс может сильно различаться.

10 типов корпоративных инновационных программ, выделенные в Crowd Companies. Источник: Crowd Companies

3. Программа внутреннего предпринимательства

Этот вариант программ нацелен на работу с предпринимателями, которые являются сотрудниками организации. В каком-то смысле это похоже на позиции штатных предпринимателей (EIR) в венчурных фондах. В данном случае компании помогают сотрудникам, инвестируя в их идеи по улучшению клиентского опыта и продукта, а также по решению их собственных профессиональных задач.

Оваянг считает, что такие программы внутреннего предпринимательства являются «эффективным и выгодным способом выявлять идеи и совместно развивать бизнес». Однако не каждая организация будет готова полностью довериться своему сотруднику, обеспечить все необходимые для реализации идеи ресурсы и при этом пойти на риск неудачи.

4. Открытые инновации (хакатон или внутренний инкубатор)

Существуют и такие программы, которые помимо использования внутренних ресурсов подразумевают работу с независимыми партнерами. Первый подвид – открытые инновации, для продвижения которых компании приглашают стартапы работать в собственных офисах и обеспечивают этим предпринимателям финансирования, поддержку и прочие ресурсы. Еще один способ – хакатоны, наподобие тех, что проводят в Кремниевой долине такие компании, как Google, Twilio, Twitter, Facebook и другие. В рамках этих мероприятий компьютерные специалисты собираются, чтобы проверить свои навыки и помочь компаниям решить их профильные задачи.

Главное преимущество программ открытых инноваций – оперативное прототипирование идей. В конце концов, внутренние специалисты могут погрязнуть в рутине, и преодолеть трудности может помочь свежий взгляд со стороны. Компании могут организовывать акселераторы по примеру тех, что уже созданы в Citrix, Citi, Intel, MasterCard, Orange, Target, Qualcomm и многих других корпорациях. В плане поддержки стартапов компании могут обеспечивать определенный объем инвестирования, в обмен получая максимум знаний об индустрии в период от трех до шести месяцев, пока стартап дорабатывает свой продукт.

Программы открытых инноваций могут привести к сокращению времени выхода на рынок и появлению новых точек зрения на решение старых задач. Тем не менее, Оваянг отмечает, что результаты таких исследований «часто рассматриваются в отрыве от остальных инновационных шагов компании» и обходятся дороже, так как подразумевают долгосрочные меры.

Источник: Flickr

5. Инновационные экскурсии

Если компания не готова пригласить стартапы к себе, можно выйти в свет самостоятельно. Представители из руководства корпорации могут отправиться на «экскурсию» к стартапам или компаниям, которые считаются лидерами определенного рынка или категории продуктов. Компания слушает выступления спикеров, проводит переговоры с партнерами, а затем делится полученными идеями и опытом с коллегами.

Такие программы позволяют топ-менеджменту расширять кругозор и находить партнеров, которые могли бы преобразить корпоративную культуру и вдохновить на запуск новых программ. Однако польза таких программ может быстро сойти на нет, и если руководство не решится на изменения сразу после экскурсии, все вернется к статусу кво.

6. Инновационные представительства

Инновации далеко не всегда сосредотачиваются вокруг офисов крупных корпораций, поэтому многие компании организовывают «представительства» в особенно развитых регионах, таких как Кремниевая долина, Нью-Йорк, Лондон и Азия. Задача таких офисов – определить главные направления работы конкретной экосистемы и передать эти сведения в главный офис компании. По словам Оваянга, некоторые представительства организовывают мероприятия, принимают у себя партнеров и стартапы, поэтому их деятельность часто пересекается с работой внутренних программ акселерации.

Преимущество инновационных представительств в том, что так компании могут лучше собирать и обмениваться знаниями со стартапами, налаживая партнерские отношения и экспериментируя с разными идеями. С другой стороны, недостатком такого подхода является то, что в компаниях часто до конца не продумывают свои цели и обязанности сотрудников, прежде чем двигаться дальше.

Наиболее популярные типы корпоративных инноваций по данным Crowd Companies. Источник: Crowd Companies

7. Партнерство с технологическими центрами/университетами

Стартапы – не единственный источник вдохновения для компаний. Некоторые компании создают инновации совместно с представителями академической среды. И речь не только об университетах: многие центры инженерной подготовки также выпускают специалистов, которые способны принести много пользы благодаря свежему взгляду и мотивации.

Сотрудничая с образовательными учреждениями, компании могут оперативно отслеживать новейшие достижения науки и техники и сразу внедрять их в свои продукты. Также эти учреждения становятся поставщиками новых кадров, которые в будущем могут прийти на работу в компанию. Тем не менее, плоды такого сотрудничества не всегда могут приносить выгоду компании, так как обычно право на интеллектуальную собственность остается у университета, а не компании.

8. Партнерские программы акселерации

Компании могут запускать собственные инкубаторы и акселераторы, но для них не всегда удается правильно выбрать участников, особенно в самом начале работы. Как выбрать те стартапы, которые точно принесут пользу организации, и при этом не помешать органичному развитию самого стартапа? В такой ситуации становятся актуальными партнерские программы акселерации: такие компании, как TechStars, Orange Fab и другие помогут корпорации все правильно организовать.

Недостаток такого аутсорсинга в том, что корпорации имеют лишь ограниченные возможности по управлению программой и выбору типов стартапов для участия в программе.

Выпуск программы TechStars в 2010 году. Фото: Роберт Скоубл/Flickr

9. Инвестиции в стартап

Надежный способ разобраться в тонкостях инновационного процесса – иметь долю в стартапе, который работает в интересующей вас сфере. В отчете говорится, что множество компаний становятся владельцами доли в стартапах. Такие шаги помогают компаниям лучше понять то чем занимаются стартапы, а доля во владении позволяет им получать актуальные новости о работе.

«Это стратегически правильный способ участия в разработке технологии, продукта или сервиса, который потом может перейти во владение корпорации, если она купит стартап», – объясняется в докладе.

Недостатком такого подхода является его стоимость, которая может варьироваться в широких пределах в зависимости от количества вложений и стадии, на которых совершались инвестиции. Не стоит забывать и то, что далеко не все стартапы добиваются успеха.

10. Покупка стартапов

Разумеется, последним из описанных в докладе способов стало приобретение стартапов. Компания может продолжать свою деятельность в привычном темпе и рассчитывать, что приобретение перспективного стартапа приведет к развитию инноваций внутри компании. Такой симбиоз лучше дает понять те цели, которые преследует компания в плане разработки продуктов, услуг или взаимодействия с клиентами.

Однако покупка стартапов может быть дорогим предприятием, а также этому могут мешать нежелание самого стартапа или культурные противоречия. Чем известнее будет стартап на момент переговоров и приобретении, тем сложнее будет интегрировать его в работу корпорации.

«Корпорации стараются не отставать от технического прогресса, но настоящие трудности лежат во внутренней культуре. “Технические проблемы” – это и не проблемы вовсе, – объясняет Оваянг. – Успешные компании стремятся в первую очередь заложить основу, привлекая правильных исполнителей и наделяя их нужными возможностями, а не совершать крупные сделки без необходимого фокуса, ресурсов и целей».

Кто должен стоять во главе перемен?

Собирательный образ специалиста по корпоративным инвестициям. Источник: Crowd Companies

Одно дело – организовать программу, но кто будет нести ответственность и непосредственно управлять процессом? По данным доклада, чаще всего такая роль достается опытным сотрудникам, которые занимают свой текущий пост в среднем в течение 3,2 лет и имеют около 20 лет опыта в общем. Последний показатель служит очередным напоминанием, что молодой сотрудник далеко не всегда успешно справится с такой работой.

В то же время наличие высокой ученой степени не является обязательным условием: из 140 профилей в LinkedIn, просмотренных Оваянгом и Сцимански, всего 46% пользователей имели диплом магистра или выше.

Очень важно правильно выбрать лидера для программы корпоративных инвестиций, потому что далеко не все обладают необходимыми для такой работы навыками. По словам Оваянга, в период первого всплеска интереса к соцсетям многие компании ошибочно выбрали на лидерские позиции специалистов по социальным сетям. «Несколько лет назад такие специалисты действительно серьезно преобразили программы корпоративных коммуникаций, маркетинга и заботы о клиентах. Под их влиянием менялся подход к работе многих руководителей, и важность экспертов по соцсетям постоянно росла».

Оваянг добавил: «Для управления инновационными программами нужны немного иные кадры. Они могут быть ближе к разработке продукта и стратегии, уделяя гораздо меньше внимания работе с медиа и коммуникациям. Тем не менее такие профессионалы должны стремиться к созданию новых бизнес-программ, которые часто могут противоречить существующим моделям получения дохода компании».

Измерение выгоды

Самые распространенные параметры эффективности корпоративных инвестиций. Источник: Crowd Companies

Недостаточно только выбрать руководителя и запустить программу поддержки инноваций: нужно также уметь определить, приносят эти действия пользу или нет. В связи с этим, в докладе приводится список самых распространенных метрик, используемых для оценки эффективности программ.

Разумеется, главный показатель, по которому принято судить об успешности применяемой программы – это прибыль. В 66% компаний, принявших участие в опросе, увеличение прибыли от новых продуктов и услуг является ключевым показателем.

Также среди таких показателей удовлетворенность клиентов, ускорение вывода новых продуктов или функций на рынок, появление дополнительных проектов, ускорение принятия инноваций, повышение эффективности операционной деятельности, дополнительное образование и появление новых идей для инноваций.

«Использовать для оценки возврат инвестиций (ROI) – неверная тактика, – заключил Оваянг. – Расчет эффективности на основе ROI вместо более конкретных инновационных KPI может привести к необъективному представлению прогресса».

«Необходимость корпоративных инноваций» – это не просто доклад об актуальных тенденциях. Он подчеркивает важность перемен в отрасли инноваций: до этого Crowd Companies в течение трех лет сотрудничала с такими игроками экономики совместного потребления, как Airbnb, Uber, Lyft и Postmates. По мнению Оваянга, сейчас рынок понемногу меняется: всеобщее внимание переходит к автономным технологиям, и в этой сфере крупным компаниям пока тяжело поддерживать нужный темп.

Среди 40 компаний, принявших участие в исследовании, AXA, ADT, GE, Comcast, HP, Disney, 500 Startups, Accenture, WDGB, Pilot44, Rocketspace и другие.

Источник


Материалы по теме: 

Корпоративные акселераторы: зачем это нужно большим компаниям?

Корпорации и стартапы: как найти общий язык

Я учёный. Как мне коммерциализировать свои разработки?

Первые десять шагов на пути к корпоративным инновациям

Фото на обложке: indrasyach/Twenty20


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно