Оптимизация и инновации: как их сбалансировать и ускорить рост компании

Измените расстановку сил в команде

Чтобы уравновесить оптимизацию и инновации, можно выполнить следующее упражнение.

Шаг 1. Кратко опишите миссию компанию и видение бизнеса на ближайшие два-три года.

Шаг 2. Перечислите две-три характеристики продукта, которые докажут, что ваше видение соответствует впечатлениям клиентов.

Шаг 3. Распределите силы в команде так, чтобы сотрудники смогли сосредоточиться на развитии этих характеристик.

Шаг 4. Пересматривайте и редактируйте этот план до тех пор, пока не будете удовлетворены результатами.

Вот пример из практики Wealthfront.

Шаг 1. Миссия Wealthfront — предоставить каждому желающему доступ к сложным финансовым инструментам. Видение — клиенты будут использовать Wealthfront для комплексного управления своими финансами.

Шаг 2. Чтобы оправдать ожидания клиентов, необходимо: 1) создать бесплатный финансовый план, который бы учитывал их потребности и желания; 2) предоставить набор решений, похожих на предложения крупных банков; 3) добавить управление инвестициями мирового уровня, которое обычно доступно только очень богатым людям.

Шаг 3. Во-первых, мы создали команду адаптации для оцифровки действий, которые традиционно выполняются по телефону или с помощью бумажных документов. Цель этого подразделения — реализовать миссию Wealthfront и сделать финансовые инструменты доступными для всех. Основной показатель эффективности — уровень удовлетворенности клиентов.

Во-вторых, у нас появилась команда финансового планирования для разработки совершенно нового набора продуктов, чтобы клиенты могли получать от Wealthfront не только услуги по управлению инвестициями (с этого компания когда-то начинала).

В-третьих, сформировалась команда финансовых услуг для запуска следующего поколения инвестиционных и банковских инструментов, чтобы клиенты могли получить доступ к финансовым решениям, которыми ранее могли пользоваться только очень обеспеченные люди.

Шаг 4. Выделив эти три команды исключительно для инноваций, мы распределили сотрудников еще по трем подразделениям: они занимались инфраструктурой, операционной деятельностью и маркетингом.

Чтобы сбалансировать работу, мы попросили создателей новых продуктов уделять 70% времени инновациям, а 30% — оптимизации. Еще одним возможным для нас вариантом было создать четвертую команду, отвечающую только за рост бизнеса. Таким образом, 75% усилий приходилось бы на инновации, а 25% — на оптимизацию.

Варьируйте доли инноваций и оптимизации

Стоит определиться, какую долю в работе компании будут занимать инновации, а какую — оптимизация, но это не значит, что такой выбор нужно сделать раз и навсегда. Их соотношение должно меняться в зависимости от обстоятельств.

Например, если вы запустили новую продуктовую линейку несколько месяцев назад, то имеет смысл потратить от трех до шести месяцев на отладку существующих функций. Так было в Facebook, где мы потратили много времени на оптимизацию скорости регистрации, адаптацию новых пользователей и мотивацию людей на добавление друзей, тем самым значительно ускорив рост компании.

И обратная ситуация — причем это наиболее распространенный сценарий среди встречавшихся мне стартапов на ранних стадиях финансирования — когда рост выручки снизился из-за того, что в последние год-два не было никаких новинок. В таких случаях стоит уменьшить затраты на оптимизацию (например, с 30% до 10%) и увеличить — на инновации (например, с 70% до 90%).

Разработайте роадмап

Действия в роадмап (от англ. roadmap — буквально «дорожная карта») лучше расставить в порядке приоритета, который определяется потенциальным результатом и количеством необходимых усилий. Например, если вы подсчитали, что конкретный набор тестов может привести к значительному увеличению показателей за относительно короткий период (за несколько недель или меньше), то, вероятно, это эксперимент нужно провести первым делом.

Роадмап состоит из двух сегментов. Первый позволяет оценить степень влияния различных тестов на бизнес и определить их приоритетность. Второй — зафиксировать результаты экспериментов, чтобы в будущем модифицировать их условия.

Вообще говоря, я рекомендую, чтобы группы оптимизации — такие как команда роста — работали в спринтах по шесть-восемь недель, сосредотачиваясь на улучшении одного показателя за раз. Часто встречаю ошибку, когда небольшая команда разработчиков пытается оптимизировать несколько метрик одновременно. Отсутствие фокуса обычно приводит к неудовлетворительным итогам. И наоборот, значительные улучшения происходят, когда вся команда роста занимается одним показателем как минимум несколько месяцев.

В частности, в Quora мои сотрудники провели 16 месяцев, работая исключительно над количеством регистраций в сервисе. Тогда мы увеличили это показатель по SEO-трафику с 0,1% до более чем  4%. Как только мы сделали все возможное по этой метрике, мы перешли к следующей и повторили процесс.

Выберите нужный тип эксперимента

Нередко вижу стартапы, которые пытаются проводить A/B-тестирование так же, как это делают крупные компании наподобие Google и Facebook: запускают кратковременные эксперименты с незначительным изменениями. Вот почему так делать не стоит.

1. У маленьких компаний не так много пользователей. Тестирование небольших изменений в продукте, которые приведут к небольшому увеличению конверсии может занять месяцы или годы. Стартапы не могут позволить себе ждать таких незначительных результатов, как этот.
2. Тестирование существенных изменений принесет больше пользы. Их возможный негативный эффект, например снижение конверсии на 30%, станет очевиден в течение нескольких дней, и компания сможет быстро прекратить эксперимент, чтобы избежать дальнейших потерь. Если выяснится, что решение, наоборот, увеличило конверсию на 30%, то компания также узнает об этом в течение нескольких дней и сможет распространить его на 100% пользователей.
3. Нижняя половина воронки продаж часто оказывается более подходящим местом для тестирования, чем верхняя, потому что получение статистически значимых данных при высокой базовой конверсии более вероятно, чем при низкой.

Разработайте техническую документацию

Быстро и эффективно масштабировать бизнес разработчикам софта помогает ряд инструментов, в том числе техническая документация, которая регламентирует написание, проверку, редактирование и внедрение нового кода. Это помогает быстрее его создавать, допускать меньше ошибок и обеспечивать более комфортную рабочую среду. Конечный результат — увеличение числа продуктов, доступных клиенту, что, в свою очередь, полезно для бизнеса.

Однако стандартизация создания нового решения редко встречается в стартапах. У многих из них нет четкого описания превращения идеи в продукт, и разработчикам приходится самостоятельно выяснять, как они будут выстраивать этот процесс. Кто будет отвечать за исследования, когда и как они должны проводиться? Как команда придумает прототип? Сколько на это нужно времени? Каким образом можно будет поддерживать связь с ключевыми заинтересованными сторонами? Когда и как составить план выхода на рынок? В хорошо продуманном процессе разработки есть ответ на каждый из этих вопросов. Без таких стандартов создание нового решения будет неспоследовательным, что приведет к срыву сроков и отсутствию гарантий качества. А последнее, что нужно стартапу — это непредсказуемость.

В конечном счете процесс внедрения инноваций состоит из следующих шагов.

1. Начните с исследования мнений клиентов. Именно так вы поймете, что продукт должен делать и почему, какие проблемы он станет решать и чем будет привлекателен. Если в вашей компании нет соответствующего специалиста, эту задачу можно доверить менеджеру по проектам или дизайнеру. Каждый разговор в свободной форме займет от 30 до 60 минут и позволит узнать идеи, которые в итоге могут отразиться в требованиях к новому решению.
2. Параллельно ведущий менеджер по продукту начинает разработку этих требований (которые также включают в себя пресс-релиз в стиле Amazon). Эти документы должны быть закончены до начала создания прототипа. Первоначальный проект требований необходимо показать дизайнерам и инженерам и получить их отзывы — важно, чтобы все ключевые члены команды понимали ценность нового решения для клиента.
3. После завершения исследования мнений и составления первого проекта требований к продукту начинается проектирование прототипа. Для этого этапа я использую метод Google Design, так как он был создан с учетом временных ограничений технологических компаний. Проблема большинства традиционных процессов проектирования заключается в том, что на создание прототипа могут уходить недели или месяцы. Этот период просто не подходит стартапам. Метод Google Design требует максимум неделю.
4. Закончив создание прототипа, команда может завершить требования к продукту, чтобы они и ценность для потребителя были предельно ясны до начала полноценной разработки.
5. Результаты исследования мнений и проектирования прототипа представляются на стартовом собрании, чтобы вся команда достигла единого понимания сути продукта. Встречу не стоит проводить дольше 45 минут, а устроить ее лучше вскоре после завершения прототипа — например, в течение недели после этого. Советую позвать на нее всех основных лиц, принимающих решения, чтобы позже не возникли недоразумения, способные сорвать разработку.
6. После ее начала команда представляет дополнительные прототипы (для всех платформ — например, веб-, iOS- и Android-версии) и отчитывается об общем состоянии проекта в ходе совещаний раз в одну-две недели до тех пор, пока продукт не будет завершен и выпущен на рынок. Эти встречи также лучше не проводить дольше 45 минут, они могут занимать и значительно меньше времени (например, 20-30 минут). Их целью является координация действий разных отделов, коммуникация с руководством и обсуждение отзывов о прототипах.

Источник.