Интервью с директором сервиса нетмонет Игорем Феркалюком. Образовательная платформа «Курс» от Альфа-Банка

Итак, ваша компания уже существует какое-то время, у вас есть постоянные клиенты, о вас знают на рынке. Но компания развивается, и следующий логичный шаг — рост, переход на новый этап. И как бы заманчиво это ни выглядело, для многих малых бизнесов рост — это стресс и шаг в неизвестность.

Мы решили пролить немного света на этот непростой период в жизни бизнеса и пообщались с директором нетмонет. Игорь Феркалюк поделился опытом, подсветил основные трудности и дал советы компаниям, которым рост только предстоит.

Сервис нетмонет — для бизнеса, в котором люди работают с людьми. К нему подключено более 20 тысяч клиентов, включая рестораны, кафе, бары и другие заведения сегмента HoReCa. Среди клиентов сервиса также есть салоны красоты, студии флористики, АЗС и так далее. Первый продукт компании — электронные чаевые. В 2023 году компания запустила возможность оплаты счёта по QR-коду, электронное меню и предоплаты.

«Официанты, гости, управляющие, рестораторы стали нашими амбассадорами»

Сервис нетмонет заходил на рынок в условиях отсутствия конкуренции, и первой же задачей, которая встала перед основателями, было доказать ценность. Сложности было две. Ресторанная индустрия была достаточно закостенелой, привыкшей к чаевым наличными. Рестораторы — творческие люди, которые руководствовались своим ви́дением и ощущениями и не мыслили как предприниматели. Решением стало личное общение. Первое время основатель сервиса, Егор Высоцкий, ездил по ресторанам сам, вживую рассказывал и показывал, как сервис работает и зачем он нужен. Это было логичной, но необычной для рынка практикой.

Мы методично объясняли, что гости хотят оставлять чаевые и нужно дать им эту возможность. Так как чаевые — львиная доля дохода официанта, чем больше они получают, тем они довольнее, тем меньше у них мотивации уходить к конкурентам. А ещё что сервис даёт возможность смотреть статистику по сотрудникам, выявлять самых эффективных, получать обратную связь от гостей. Так, объясняя снова и снова, мы пробивали эту стену непонимания, и после первых 100–200 подключённых клиентов начался рост по экспоненте. Постепенно все — официанты, гости, управляющие, рестораторы — становились нашими амбассадорами, продвигали и рекомендовали наш сервис без какого-либо нашего участия.

При этом общаться было важно и с официантами. Они не понимали, как сервис им поможет, с учётом того, что будет брать комиссию, — то есть забирать у них часть дохода. И хотя стратегия личного общения работала, и официанты постепенно становились лояльнее, в нетмонет понимали, что именно официанты — наиболее уязвимая категория сотрудников, на которую ещё и ложился процент комиссии сервиса. Так родилась идея предлагать гостям брать оплату комиссии на себя.

На возражения официантов мы отвечали просто: «Смотри, есть те, кто оставляет чаевые наличными, — они продолжат оставлять наличные. У тех, кто не оставляет чаевые, появится опция оставить, ты будешь получать чаевые чаще, и вот за этот трафик, который мы привлекаем, мы комиссию и берём». Позже мы добавили к оплате чаевых возможность оплаты и комиссии — и это очень хорошо пошло, ведь гость, который хочет оставить чаевые, по определению лоялен, для него разница, оставить 100 или 105 рублей, несущественна. Официанты при этом получают полную сумму. А мы продолжаем зарабатывать. Это было решение, от которого в выигрыше остались все.

«Я тоже хочу быть успешным, значит, нам тоже нужны электронные чаевые»

По-настоящему активный рост сервиса произошёл сразу после пандемии. После того как государство ввело QR-коды, люди стали воспринимать их как удобный рабочий инструмент, а не нечто непонятное на фискальных чеках, поняли, что QR-коды могут упростить их жизнь во множестве сфер. В том числе при походе в ресторан. Росту способствовало и то, что людям наскучило сидеть дома: было лето, все устали от домоседства и с удвоенным энтузиазмом пошли в рестораны, бары, кафе.

Все стремительно возвращались к гедонистическому образу жизни, буквально бежали в рестораны, нагрузка на рестораны выросла. И тут мы с нашим сервисом, как палочкой-выручалочкой, которая помогает официантам больше зарабатывать. Постпандемийный рост в истории нашей компании пока самый крупный, если смотреть в относительных цифрах.Такой скачок был обусловлен низкой базой клиентов до пандемии. Сейчас рост продолжается, и хотя темп подключения новых заведений стал не таким агрессивным, за счёт большой активной базы мы продолжаем расти х2 год к году.

В отрыве от внешних обстоятельств, которые помогли развитию бизнеса, нетмонет называет два основных способа роста. Во-первых, подключение всё большего количества заведений. Во-вторых, углубление в ресторан и сбор всё большего количества чаевых внутри одного заведения. Миссией компании стало обучение новых и новых пользователей, а целью — их отказ от наличных и переводов в пользу нетмонет. Этому помогало и внедрение новых продуктов. Например, запуск сервиса оплаты всего счёта по QR-коду привёл к увеличению объёма электронных чаевых.

В какой-то момент мы поняли, что мы находимся в зоне риска, потому что закрываем только последнюю милю гостя в ресторане. Отсюда появилось решение двигаться вверх по цепочке: сначала чаевые, потом оплата счёта, полноценное меню по QR-коду, когда ты сможешь сам сделать заказ, даже не общаясь с официантом, возможность внести предоплату. Мы стремительно движемся от последнего действия гостя в ресторане к первому. Так мы адаптируем пользователей к сервису на самых ранних этапах и делаем походы в рестораны удобнее.

Ещё один фактор — изменение отношения к подбору и управлению персоналом. Потребительский подход к сотрудникам постепенно исчезал — владельцы и управляющие становились всё больше заинтересованы в том, чтобы текучка снижалась, и официанты работали в заведении долго. Средний возраст официанта — 18–25 лет, при этом люди воспринимают работу в ресторане не как профессию, а как нечто врéменное. Это приводит к постоянному дефициту кадров: официанты могут постоянно переходить из ресторана в ресторан, ведь количество предложений от работодателей превышает количество кандидатов. Изменилось и понимание рестораторов, насколько важна единая концепция ресторана. Стало ясно: если ты нашёл сотрудника, который отлично вписывается в эту концепцию, тебе нужно что-то сделать, чтобы его не потерять. Электронные чаевые как возможность для официанта зарабатывать больше — отличный инструмент удержания сотрудников.

Конечно, это зависит от сегмента заведения. Рестораны премиального сегмента или стремящиеся в него попасть хотят, чтобы гости получали впечатления от похода в ресторан. А впечатления — это не просто еда, но и интерьер, и качество обслуживания. Это их главное отличие от ресторанов более низкого ценового сегмента, которые воспринимают ресторан как машину, которая должна работать, которые сфокусированы на количестве, а не на качестве. И не важно, есть ли текучка официантов или нет, главное, чтобы официанты в принципе были.

При этом нетмонет — и про количество, и про качество. На старте бизнес развивался через работу с заведениями с платёжеспособной аудиторией, и до сих пор по доле присутствия в премиум-сегменте нетмонет — самый крупный игрок. Однако этим сегментом рынок не ограничивается. У сервиса транзакционная модель бизнеса, он зарабатывает с каждой транзакции, а значит, было необходимо постоянно наращивать количество подключённых заведений.

Когда мы стали известными в премиум-сегменте, заработало сарафанное радио, рестораны приходили к нам сами. Совсем другое дело с нишами, которые ты вообще не занимаешь или занимаешь минимально, — это низко- или среднеценовые сегменты, в которые тоже нужно идти, но где про тебя ничего не знают. Для нас это был вызов, в том числе потому, что там гораздо меньше беспокоятся из-за текучки кадров или возвращения гостей. Мы активно искали новые преимущества сервиса, которые могли бы заинтересовать заведения в этих нишах. Это хорошо видно на примере нашего продукта для оплаты счёта по QR-коду. Мы предлагаем ставку ниже, чем по торговому эквайрингу, и для заведений в низкоценовом сегменте это весомый плюс. Когда ты считаешь каждый рубль, экономия в 50 тысяч рублей — это действительно интересное предложение.

Захват новых ценовых сегментов — не единственная стратегия. Начав с заведений в крупных городах, компания начала двигаться в сторону регионов. Движение было осложнено тем, что о новых трендах и технологиях в регионах узнают позже, и просветительскую работу — что такое нетмонет, зачем, чем сервис полезен — приходилось часто проводить с нуля. Но не всегда: московские и региональные премиум-рестораны активно общаются между собой, и некоторые рестораторы в регионах уже слышали о сервисе от столичных коллег по отрасли.

Рестораторы и управляющие регулярно ходят в другие рестораны, в том числе в других городах. И вот они приходят в классное дорогое место и видят, что там есть электронные чаевые. А дальше мысль такая: «Я тоже хочу быть успешным, значит, нам необходимо перенять лучшие практики».

Несмотря на то что со временем на рынке стали появляться конкурирующие сервисы, главным своим конкурентом нетмонет считают наличные. Особенно сложно работать в южных регионах, где наличные по-прежнему используют везде. Не упрощает задачу и то, что ресторанный бизнес — исторически довольно серый. Правда, здесь на помощь приходит тренд на обеление рынка. Правительство многое делает для того, чтобы компании начали работать в белую. Рестораны начинают искать дешёвые способы проведения платежей, и внедрение оплаты по QR-коду для них становится решением, позволяющим сэкономить.

Борьбе с наличными — это битва без конца и без победы, здесь невозможно победить. Ты просто методично двигаешься и занимаешь всё больше и больше ниш. Когда отключили Apple Pay и Google Pay, и мы ещё не успели адаптироваться к этому, часть ресторанов снова начали предлагать гостям переводить чаевые на карту. И мы сказали себе: «Это нормально, пусть лучше останется сформированная привычка оставлять чаевые электронно, чем все вспомнят, что такое чаевые наличными».

«Мы верили, что всё будет нормально, — так оно и вышло»

Уход платёжных сервисов весной 2022 года ударил по российскому бизнесу, и нетмонет — не исключение. На тот момент у сервиса были реализованы только три способа оплаты: оплата картой, Apple Pay и Google Pay. Но адаптироваться удалось быстро: незадолго до всех событий компания стала прорабатывать альтернативные платёжные методы на случай, если что-то пойдёт не так. Поэтому когда что-то не так всё же пошло, процесс подключения других методов уже был запущен. Гости ресторанов получили возможность оставлять чаевые при помощи Яндекс Пэй через две недели, СБП — через два месяца.

Когда Apple Pay, Google Pay, Visa, Mastercard начали уходить из России, я каждый час проверял, как падали наши обороты. Люди приходили в ресторан, как обычно сканировали QR-код, но оставить чаевые привычным способом не могли. Нам звонили в поддержку: «Почему я не могу оплатить Apple Pay?» И этот вопрос ставил нас в ступор, потому что ты даже не знаешь, как это объяснить, когда об этом трубят все новости. И хотя ответ был совершенно прост и понятен, в тот момент мы терялись.

Доход официантов начал падать. На этом этапе нетмонет принимали нестандартные решения — например, так появилась достаточно рискованная идея переложить комиссию за работу сервиса с официанта на гостя. В противовес крупным компаниям, в которых сначала проводится анализ рынка, серия A/B-тестирований, нетмонет запустили новую функциональность одномоментно и сразу на всех пользователей сервиса. И просто надеялись, что всё получится.

Если рассказать это серьёзным людям из бизнеса, а не стартаперам, они покрутят пальцем у виска и скажут, что мы сошли с ума и потеряем всю аудиторию. Мы же просто верили, что всё будет нормально, — и так оно и вышло.

«Люди приходили в команду, уже понимая рынок»

История старта работы нетмонет похожа на историю старта любого стартапа. Сотрудники — тогда среди них были только основатели и разработчики — продолжают работать на основной работе, уделяя проекту время по вечерам и выходным, все делают всё, рук не хватает. При этом тогда вся команда состояла из сотрудников крупных корпораций, и такой режим и ритм работы оказались далеки от ожиданий.

Команда нетмонет

С одной стороны, это было классно. Мы были как семья, все сидели в одном кабинете 10–15 квадратных метров, все работали, не поднимая головы, на одной волне. С другой, на старте у нас не было никаких CRM-систем, CRM-системой был я. Клиентский менеджер писал мне в WhatsApp: «Нужно подключить трёх новых клиентов». Я переносил это в Excel-табличку, назначал того, кто должен настраивать систему и обучать заведение, составлял расписание. Эта тривиальная история для такого уровня развития компании была совершенно нетривиальной для нас, тех, кто вырос в корпорациях и привык к совершенно другим условиям.

Начав привлекать новых людей в команду, нетмонет сразу сфокусировались на кандидатах из ресторанного бизнеса. Брали бывших официантов и менеджеров, которые устали от работы в ресторане, но при этом отлично понимали отрасль, пользовались продуктом, могли доказать его ценность.

Мы пускали клич, что мы ищем сотрудников, и люди отзывались: «О, нетмонет, я вообще в восторге от них, это классная штука, я хочу развивать их, хочу продвигать их другим людям». Мы наняли очень многих из ресторанной индустрии, и это дало нам преимущество. Люди приходили в команду, уже понимая рынок, понимая, к кому можно зайти, а к кому нет, понимая ценность продукта, умея разговаривать на одном и том же языке с теми, кому мы предлагаем сервис.

«Мы идём по эволюционному пути — только так получается что-то классное»

Как и многие развивающиеся стартапы, нетмонет постепенно дошли до этапа трансформации из стартапа в компанию — на этом этапе они находятся до сих пор. Одна из главных задач сейчас — сохранить культуру стартапа, при этом выстроив процессы и используя подходы крупных компаний. И это требует компромиссов.

Для сотрудников это зачастую травматичная история — ты привык ставить кому-то задачи в мессенджере, а тут тебе нужно соблюдать какие-то регламенты, использовать какие-то дополнительные сервисы, кому-то отчитываться. Для части команды такой подход был чужд, и они приняли решение уйти. Я не думаю, что это плохо, ведь в противном случае людей пришлось бы ломать, но зачем? Сейчас ты человека сломаешь, а потом эта поломка даст о себе знать спустя месяц или полгода. Мы идём по эволюционному пути, потому что убеждены: только так получается что-то классное.

Устоявшаяся команда поддаётся изменениям тяжело. При сопротивлении самые частые аргументы — «так сложилось исторически», «это удобно», «мы так привыкли».

Главная проблема на этом этапе — темпы развития компании выше, чем готовность сотрудников к изменениям. Люди не успевают перестраиваться как по компетенциям, так и ментально, и работают всё менее эффективно.

Компания активно помогает сотрудникам расти вместе с ней, но при этом ищет баланс: как инвестировать в сотрудников так, чтобы рост бизнеса не замедлялся? Вкладываться в сотрудников можно бесконечно, но есть большой риск не заметить, что бизнес затормозился настолько, что обратно ему уже не разогнаться. И здесь появляются два пути: подбадривать, подтягивать, помогать, несмотря ни на что, или же делать ротацию.

До прихода в нетмонет я никогда не занимал руководящие должности, и увольнять сотрудников было по-настоящему тяжело. Я же этого человека собеседовал, обучал, помогал — и тут понимаю, что он не справляется. Я даю ему второй, третий, четвёртый шанс, но ничего не меняется. В какой-то момент я дошёл до того, что это как оторвать пластырь. Своим ребятам я транслирую такую философию: если человек работает плохо, либо он не может, либо не хочет. Если он не может, то стоит постараться понять, хочет ли он. Если хочет, то мы начинаем процесс обучения. А вот не хотеть можно по разным причинам: не нравится команда, руководитель, продукт, размер дохода, тут огромное количество факторов. Здесь первый вопрос: можем ли мы это решить? Если да, давайте решать. Если мы понимаем, что никак, то нужно принять сложное решение за сотрудника.

Увольнение — стресс. Сотрудник часто боится остаться без работы и не может решиться уйти, даже если на работе он несчастлив и не получает удовольствия. Работодателю тоже непросто, но в таких ситуациях принять решение об увольнении — именно его обязанность.

Самый правильный вариант — честно поговорить и сказать: «Мне нужно вот это, тебе нужно вот это. Давай поищем компромисс, или я, как руководитель, приму сложное решение за тебя, дам тебе рекомендации, отступные, или мы можем договориться, чтобы ты вышел из проекта через два месяца, чтобы было время найти новую работу. Я сделаю всё, чтобы уход с работы был максимально комфортным для тебя».

В нетмонет пришли к такому подходу не сразу — по мнению директора, компания могла бы расти быстрее, если бы быстрее решилась на перемены в команде. Теперь же, с учётом накопленного опыта, стало яснее, когда неэффективность нужно пресекать на корню, а где можно закрыть глаза и сказать: «Мы знаем, что это неэффективно, но это вопрос второго приоритета».

«Ответов нет ни у кого, есть только предположения»

Гипервовлечённость — известная особенность стартапов. Сотрудники, приходя в проект, настолько влюблены в него и дух свободы, что готовы работать день и ночь с высокой продуктивностью. Это делает возможным быстрый запуск проекта, кратный рост, формирует атмосферу, из которой не хочется уходить.

Команда нетмонет

Постепенно уровень гипервовлечённости снижается. Если на старте в нетмонет около 80% сотрудников работали ради идеи, то теперь — порядка 50%. Это естественный процесс, неотделимый от роста бизнеса. Однако компания по-прежнему старается нанимать людей, близких по духу, искренне заинтересованных в судьбе сервиса.

Я приходил ради идеи, и я нанимал людей, которые хотят работать ради неё. Этот подход я применяю и сейчас: нанимая топ-менеджеров, первое, что я хочу понять, — почему они хотят работать у нас? Если мотивация — деньги, я стараюсь рассмотреть и других кандидатов. Не потому, что мы плохо платим. Но если мотивация только деньги, хорошо заработать можно в крупных компаниях, там другие бюджеты. Мы же про справедливое соотношение компенсации и идеи, увлечённости человека этой идеей.

Другая сторона медали — сотрудники, чья вовлечённость падает не из-за переходного процесса из стартапа в компанию, но потому, что нельзя быть вовлечённым всегда. В нетмонет столкнулись с этим в начале 2023 года. Бóльшая часть сотрудников, в том числе руководители компании, — сотрудники, которые выросли внутри неё. В стартапах это особенно частое явление, ведь количество уникальных знаний, накопленных за время работы, огромно, и у человека «извне» их просто не может быть. Такие сотрудники в команде — большое преимущество при обычных условиях работы, однако при запуске нового продукта могут возникнуть трудности.

За три года работы над сервисом электронных чаевых в командах выстроились понятные процессы. Неидеальные, они частично обновлялись, но не менялись глобально, в целом стало понятно, как в компании всё устроено. Поэтому, когда запускался новый продукт, и встала задача пройти весь путь заново, оказалось, что мотивирует это далеко не всех.

От многих ребят я получал такую обратную связь: «Игорь, ты сегодня говоришь, что надо вот так, а завтра — что нужно по-другому». И это действительно так — потому что у меня нет финального ответа. Это классическое искажение, когда кажется, что у руководителя ответ обязательно есть. Но ответов нет ни у кого, есть только какие-то предположения, которые ты постоянно проверяешь, одно за другим.

«Самый экспертный человек — это ты»

Рост бизнеса интересен предпринимателям так же, как и страшен, — и это хорошо знакомо тем, кто проходил через этот этап. Мы попросили Игоря Феркалюка дать три совета всем, кто хочет масштабировать своё дело, но никак не решится.

Верьте в то, что делаете. Даже когда все твои нейронные связи говорят, что это нерационально, нужно слепо верить и идти вперёд. Конечно, каждый ищет подтверждение в разном. Кто-то ищет в данных, кто-то в поддержке партнёра, кто-то внутри себя. По мере того как ты развиваешь компанию, эмоциональный и рациональный подход смешиваются и создают симбиоз. Но когда ты делаешь что-то новое, важно помнить, что самый экспертный человек — это ты сам.

Не экономьте на инфраструктуре — HR-процессах, финансовых, бухгалтерских процессах, офисе. На старте мы гонимся за большими продажами, инновационностью продукта, но если сразу не заниматься инфраструктурой, тебя это однажды догонит. Многие думают, например: «Нас всего 50 человек, тут и один HR справится». Но это так не работает, потому что при огромном объёме работы у тебя будет всё время текучка в HR, а в какой-то момент ты поймёшь, что у тебя в команде 160 человек, и все они одновременно хотят понять, как отслеживаются их KPI.

Люди — главный ресурс. Найдите людей, с которыми вам комфортно, которые горят проектом так же, как вы. Если же относиться к людям потребительски, то не важно, малый у тебя бизнес или немалый, тебе будет очень сложно.

Интервью с директором нетмонет: «Мы сами для себя формировали рынок»