Андрей Черногоров

Как мы пытались примирить молодых менеджеров и докторов наук РАН

Андрей Черногоров, генеральный директор компании Cognitive Technologies, рассказывает, как на базе организации с закостеневшими устоями можно построить современную ИТ-компанию и какие методики в Cognitive Technologies для этого выбрали.


В связи с кризисом и программой импортозамещения, особенно обнажившей проблемы старых научных предприятий, оставшихся в стране с советских времен, современному руководителю высокотехнологического бизнеса необходимо решать целый ряд специфических задач, связанных с управлением персоналом. Понимать, как правильно реанимировать весь потенциал, сохранившийся в наследии различных организаций на базе РАН, НИИ и конструкторских бюро. Учиться распознавать таланты в молодом поколении специалистов и бережно внедрять их в структуру с возрастными сотрудниками. Создавать на фундаменте откровенно академических и порой излишне «затеоретизированных» коллективов слаженные и эффективные команды менеджеров, которые не просто способны разрабатывать новые прорывные продукты и услуги, но и грамотно их монетизировать в сложившихся рыночных условиях.

Сегодня мы поговорим о том, как создать качественную систему мотивации и управления коллективом в современной научно-технологической компании и не растерять свои маркетинговые преимущества.


Молодые «ускорители» для структуры компании

Американский генерал Джордж Паттон говорил, что хороший план, приведенный в действие сейчас, – лучший вариант, чем идеальный план, приведенный в действие на следующей неделе.

Изменения, которые мне как руководителю необходимо было проводить в нашей компании, когда я оказался у ее руля в 2015 году, конкретно в нашей организации назрели давно. Передо мной стояла задача быстро и решительно закрепить результаты уже запущенной оптимизации – так, чтобы люди сплотились вокруг наших новых системообразующих проектов и не погрязли в выяснении отношений между собой. Появилась необходимость серьезно перетрясти кадровый костяк компании, состоявший до недавнего времени из большого количества докторов наук, чтобы повысить уровень ее соответствия актуальными запросами ИТ-рынка. Cognitive Technologies выросла на основе советского научного сообщества. Многие члены нашего научного коллектива работают на одном месте порядка 40 лет. В свое время они являлись еще сотрудниками ВНИИСИ АН СССР (прежнее название ИСА РАН. Прим. ред.) Поэтому нам необходимо было переосмыслить сам формат управления персоналом, что однозначно потребовало аккуратного привлечения молодых и перспективных кадров (они должны не забирать разработки у зрелых сотрудников, а развить новые направления).

Наша компания выросла на базе института РАН. Это надолго определило внутренний климат в коллективе, задало соответствующие шаблоны поведения. Сейчас их приходится довольно сильно менять в связи с вызовами времени. С одной стороны, важно сохранить мощный научно-технический потенциал, потому что это основа для будущих разработок и база для выращивания следующего поколения специалистов. С другой – значительно ускорить производственные циклы работ и темпы взаимодействия подразделений. Для нас коммерциализация процесса разработки должна, в первую очередь, привести к значительному сокращению сроков выхода новых продуктов. Чем дольше продукт находится в разработке, тем больше риск, что он так и останется «вещью в себе». Без проверки на восприятие рынком программа представляет собой просто неодушевленный кусок пластика, на который она записана.


Функциональная и организационная иерархия

Для начала мы внедрили жесткую матрицу. Это позволило нам стать мобильнее, быстрее. В компании появилось две ветки управления: организационная и функциональная иерархия с набором перекрестных взаимодействий сотрудников, которые могли занимать разные уровни в организационной иерархии, но иметь схожий функционал. Появилась как бы саморегулируемая система внутреннего менторства. Опыт, каждодневные наработки, лайфхаки по оптимизации процессов и проектов – все это начало циркулировать по отделам и компании, как кровь по организму. Хотя еще каких-то пару месяцев назад все компетенции и идеи, достойные хоть сколько-нибудь внятного масштабирования на всю организацию, «застаивались» где-то в одном месте и не становились частью опыта и знаний других сотрудников. После введения двойной иерархии каждый проект стал комплектоваться исходя из стандартных блоков, присущих IT-компаниям: руководители проектов, разработчики, аналитики, тестировщики и т. д. И дополнительно появилась надстройка – функциональная иерархия.

Ключевой вопрос – на каких именно ролях делать фокус. Если раньше «белой костью» в компании считались в большей степени ученые, то сейчас на первый план выходят инженерные таланты. Те, кто способен реализовать научный потенциал в виде конкретных продуктов, сервисов и площадок.

По факту, внедрение функциональной иерархии позволило нам сохранить старый костяк ученых и в то же время значительно обновить инженерный состав. Он сильно помолодел, и внутри него произошли большие перемены. Но при этом сама система осталась устойчивой.


Креативные методики развития персонала

После того, как матрица с организационной и функциональной ветками иерархии была внедрена и отлажена, пришло время для более тонких инструментов и настроек. Важным отличием внутрикорпоративного климата научной компании является смещение конфликта между зрелыми и молодыми сотрудниками из области зарабатывания денег в область раскрытия внутреннего потенциала людей, профессионального предназначения. На своем примере мы в компании не раз видели, что соперничество между разными поколениями сотрудников происходит именно из желания каждого «лагеря» более масштабно и качественно раскрыть свои профессиональные амбиции. Любые кадровые решения, как мы считаем, должны обязательно учитывать этот момент. Неправильный выбор мотивационного инструмента может надолго вывести из строя коллектив с консервативно настроенными сотрудниками.

Чтобы избежать любых конфликтных ситуаций подобного рода, в сочетании с кадровыми перестановками было решено применить целый комплекс креативных методик раскрытия творческого потенциала специалистов на всех уровнях и всех возрастов, чтобы кратно поднять компетенции и самостоятельность в проектной работе. А заодно продемонстрировать «старичкам» и молодым специалистам очень важную вещь: что их сотрудничество гораздо эффективнее, чем работа по отдельности.

Для повышения эффективности творческого компонента в работе (неважно, говорим ли мы о программистах-кодерах или дизайнерах, которые отвечают уже за финальную «оболочку» ИТ-продуктов), неизбежно вводятся новые бизнес-процессы. Структура управления, конечно, должна усложниться. Но изменения затрагивают само содержание управления, а не внешнюю форму. Инновационным в нашем случае становится не выбор иерархической или матричной модели, а сам подход к делегированию обязанностей и к мотивации сотрудников. Фактически можно говорить о том, что в основе системы мотивации сотрудников лежат их же собственные таланты.

Мы часто говорим нашим стажерам и молодым сотрудникам, что мы такие же продавцы и маркетологи, как и их кумиры из книг по бизнесу или воротилы с Уолл-Стрит. Мы тоже продаем.  Но у нас особый товар. Мы продаем вас – вам же.

Говорим, что показываем им истинный потенциал самих себя, учим относиться к себе как к невероятно дорогому интеллектуальному активу, имеющему спектр параметров и факторов, влияющих на его капитализацию в масштабах целой жизни. Практика показывает, что такой подход к глубинной мотивации человека работает очень хорошо.

Читайте далее: Как мы решили учить программистов визуальному мышлению.


Материалы по теме:

Москва для мейкеров: куда пойти изобретателю?

На разработку российских комбайнов-дронов выделили 68 млн рублей

Как большие данные вторгаются в частную жизнь

Не бывает счастливчиков, есть профессионалы

Сотрудники британской компании построили замок прямо посреди офиса

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно