Как культурные особенности и менталитет сотрудников влияют на стиль управления компанией

Три кита управления

Что считается нормой в одной стране, не всегда может быть правильно воспринято в другой: что пойдет на пользу в Нидерландах, может смутить других европейских жителей и вызвать большие вопросы на Ближнем Востоке. Как бы международные корпорации не пытались привести всю деятельность под общий знаменатель, сгладив углы корпоративными кодексами, не учитывать культурные особенности нельзя. А особенностей может быть много.

Традиционно в среде международного бизнеса выделяют три основные модели культурного взаимодействия:

• Модель культурного превосходства предполагает использование единого стиля общения и управления во всех странах, где представлена компания. Фактически центральное руководство выбирает один стандарт поведения, который впоследствии может довольно жестко внедряться в обиход всего штата сотрудников.
• Модель культурного компромисса предлагает менее ультимативный подход и применима, когда корпорация работает в странах со схожими культурными ценностями или большим числом объединяющих паттернов. Например, в США и Канаде.
• Модель культурной синергии – это максимальная персонализация в управлении командой. Здесь нет управления крупными мазками и руководство принимает и использует различия между членами команды в силу менталитета и иных личностных характеристик. Достичь синергии за счет индивидуального подхода значительно сложнее, чем выстраивать единую систему, поскольку вместе с сотрудниками руководитель получает багаж из их обычаев и традиций.

Вместе с тем очень важно отказаться от оценочных суждений, которые могут возникнуть при изучении этой типологии – насколько синергия применима в одном бизнесе, настолько она же разрушительна в других ситуациях. Рассмотрим реальные кейсы подробнее.

Коммуникации и их последствия

В любой корпорации, вне зависимости от направления ее деятельности, порядка 85% рабочего времени руководителя занимает коммуникация: звонки, встречи, переписка, планерки и прочее. Несмотря на то что львиную долю общения сейчас поддерживают высокие технологии, успех компании напрямую коррелируется с умением топ-менеджера общаться с партнерами, коллегами и подчиненными. Из этого плавно вытекают две потенциальные сложности: как вы говорите, то есть языковой барьер, и что вы говорите – понимание того, что уместно и не очень.

За десятки лет работы в разных странах я ни разу не столкнулся с тем, чтобы сотрудничество срывалось из-за несовершенства во владении языком, в то время как непонимание менталитета нередко может перерасти в проблему.

Кейс 1. Однажды компания, в которой я работал в Саудовской Аравии, расторгла отношения с клиентом после того, как один из руководителей, американец, в порыве эмоций при всех отчитал своего подчиненного. Помимо того, что публичные выговоры вообще не характерны для этой страны, надо понимать, что очень многое в ней завязано на уважении и семейных узах. Оказалось, что сотрудник – родственник крупного клиента, и этот поступок сразу отрезал какие-либо пути для сотрудничества, клиент ушел к конкурентам.

Кейс 2. Понимание внеязыковой среды – это и грамотная постановка задач. Если в России может быть озвучен лишь необходимый финальный результат, а процесс оставлен на усмотрение самого сотрудника, то в Саудовской Аравии техническое задание подразумевает максимальную четкость и пошаговый характер. Например, просьбу уничтожить определенные документы шредером желательно было разложить на следующие составляющие:

• решение, как должны быть уничтожены бумаги – с верха или низа страницы;
• сортировка документов в соответствии с выбранным решением;
• финальная проверка всех страниц (не перевернулся ли лист);
• уничтожение шредером

Если руководитель давал расплывчатую формулировку, сотрудник нервничал и скорость работы заметно снижалась.

В противовес Саудовской Аравии в Нидерландах любое указание, как правило, приводит к возникновению множества вопросов: «Почему надо сделать так, а не иначе? А что получится, если модернизировать этот процесс?». Даже четкий алгоритм действий не принимается на веру – специалист пробует найти иные способы решения задачи и в итоге находит что-то более рациональное. Или не находит.

В России, США и Великобритании нельзя предугадать, возникнут вопросы или нет. Чаще не возникают, и сотрудники сразу концентрируются на работе.

Не по плану

Отдельным пунктом следует учесть привычки в управлении собственным временем. Абсолютный победитель в желании спланировать все заранее – Нидерланды. Многие иностранные коллеги шутят, что в Нидерландах любая случайная встреча должна быть заранее оговорена.

В Нидерландах эта ситуация просто не могла бы произойти, она на 99% нереальна.

Контрастом выступает Саудовская Аравия, где очень многое нельзя заранее предугадать и просчитать – например, скорость заключения сделки или ее последующую реализацию.

Кейс. После подписания одного из договоров о сотрудничестве в Саудовской Аравии мы пребывали в полной уверенности, что ход работы будет протекать по заранее спланированному таймингу, но уже в первые недели вся активность партнера будто сошла на нет.

Далее последовал резкий скачок, сменяемый новым периодом затишья. Даже само подписание договора по не слишком значительным проектам может занять недели. Главное, не мерить процесс по европейским лекалам и понимать, что в разных странах эти нормы не совпадают.

Подготовка и еще раз подготовка

Перед тем как приступить к работе в другой стране, менеджеру следует изучить нормы культуры, а также овладеть знаниями по социологии, экономике и политической ситуации региона. Учет межкультурных нюансов – это дополнительная  возможность продемонстрировать подчиненным уважение к их менталитету и местным традициям.

Помимо этого, руководитель должен обладать стандартными для большинства стран характеристиками: быть уверенным в себе, коммуникабельным, понимать, куда движется компания и как можно достичь поставленных целей. Если все так, то проблем не будет. По крайней мере – нерешаемых.