«В какой-то момент то, что мы делали раньше, перестало работать». Что нужно пережить каждому стартапу, чтобы стать крупной компанией

С чего все началось

Мы с партнером основали компанию в 2015 году, сейчас мы занимаемся разработкой и развитием сайтов, сервисов и интернет-магазинов, продакшн-офис находится в Барнауле. 

В начале 2018 года нас было 17 человек. В конце 2018 года — 20, но старый состав компании был практически полностью обновлен. В течение 2018 года мы потеряли шесть сотрудников из всех звеньев продакшна, включая арт-директора. Почему так получилось и что мы сделали не так?

Как и любая молодая компания, мы прошли несколько стадий развития. В частности, бурный рост, когда нас было всего 10-12 человек, руководителей проектов было двое, и один из них — я сам, не было жестких регламентов и формальностей, но была атмосфера стартапа, бурный рост, первые победы в тендерах. Душу отдам за «Креонит».

В порядке вещей было поставить задачу устно или закинуть в слак, объяснить на пальцах, не зафиксировать постановку. В результате ты вроде бы сэкономил 20 минут на детальное описание, но потом тебя 20 раз дернул исполнитель, а задача делалась 12 часов вместо четырех.

Перестройка: меняйся или умри

Так мы прожили 2017 год, а потом назрела необходимость меняться, чтобы расти дальше. Увеличилось количество клиентов, проектов, сотрудников. В два раза вырос оборот и количество отгружаемых часов. Появился еще один менеджер проектов, потом еще один. Отдельно выделенный аккаунт-менеджер, который занимался обработкой входящих заявок. И в какой-то момент то, что мы делали раньше, перестало работать.

Мы оказались в ситуации дефицита ресурсов, обязательств перед заказчиками, когда нужно все четко планировать, переключаться между проектами. Понимать, когда исполнитель закончит задачу, потому что за ней уже стоят в очереди пять следующих. 

И если из-за кривой постановки одна задача поплыла, то дальше все сложится как домино. Пострадают другие проекты, другие менеджеры, которые нарушили обещания перед клиентами, съедут сроки всех проектов, мы заработаем меньше денег.

И мы начали перестройку. Было это так: мы видели дыру в процессах, писали регламент и на следующий день начинали по нему жить. Придумали правила, по которым должен жить продакшн, и описали все это в регламентах:

• как менеджеры должны ставить задачи; 
• как исполнители должны оценивать задачи и фиксировать затраченное время;
• как писать коммиты; 
• как регулировать и приоритизировать потоки работы. 

Стали следить и напоминать, чтобы сотрудник взял следующую задачу тогда, когда это нужно. Потому что, если так не случится, поедет день, а за днем — неделя, месяц. Другими словами, мы очень сильно сократили объем живого общения в пользу оцифрованных процессов.

Объективно, это все было нужно компании, которая прекращает быть стартапом-на-фане и планирует расти и развиваться. Но почему же так получилось, что мы столкнулись с жестким сопротивлением команды и потеряли за время внедрения этих изменений треть продакшна?

Рост напряжения: заметить, признать, отреагировать

Прежде всего, мы поняли: перемены — это хорошо, но больно. Психологически тяжело прийти работать в одну компанию и оказаться в другой. Только что ты сидел в теплой ламповой студии, и вот уже ты — винтик в бездушном конвейере. Это «не зашло» некоторым ребятам: сотрудникам со своим сильным мнением, с привычкой, которые не смогли и не захотели жить по-новому.  

Поэтому, чтобы сохранить свою команду, нельзя пускать процесс внедрения изменений на самотек. Нужно осознанно и последовательно «продавать» все изменения своим сотрудникам. Особенно наиболее ценным кадрам, которые привыкли к тому, что с их мнением считаются, и им трудно понять, почему сейчас они должны переходить к процессам, жестко навязанным сверху.

Еще важный момент — чувство стабильности. Гнетущее ощущение неопределенности здорово отравляет жизнь. Один из наиболее невротичных сотрудников признался, что каждый день боялся, что его уволят «по статье», поэтому не выдержал и ушел сам. Мы до сих пор не знаем, какую «статью» он имел в виду.

Переход к репрессиям: когда без этого не обойтись

Я как руководитель совершил большую ошибку: не вышел и не произнес речь о том, что происходит и почему, и какие профиты мы все получим от этих изменений. Не пригласил всех, кого что-то волнует, обсудить это лично. А все потому, что был поглощен самой перестройкой и операционной деятельностью.

К сожалению, у нас возникла нездоровая ситуация, когда один из ключевых сотрудников компании перехватил лидерство и довольно долго генерировал токсичную атмосферу среди нескольких людей. 

Решить такое можно по-разному, в зависимости от принятого стиля управления. Можно разговаривать, обсуждать и «продавать изменения». Можно вовремя щелкнуть по носу или уволить разносчика токсичности или даже нескольких (как с ампутацией, отрезать часть тела, чтобы не случилась гангрена и смерть). Но нельзя игнорировать ситуацию и делать вид, что ничего не происходит.

В нашем случае пришлось все же начать репрессии, уволить этого сотрудника и остаться практически без дизайн-отдела, за ним ушли еще несколько человек. Если бы руководители не смотрели на ситуацию сверху и с дистанции, а более активно включились на ранних стадиях, я думаю, можно было стабилизировать положение раньше. 

Надо понимать, что если человеку не по душе происходящие изменения, то не нужно за ним бегать, уговаривать и умолять его работать теперь по-новому. Когда я говорю «продавать изменения», я имею в виду выстраивание нормальной коммуникации, чтобы всем было понятно, что происходит и зачем. И если сотрудник принимает решение уйти из компании, пусть он это сделает не из-за недостатка информации и ощущения неопределенности, а осознанно.

Профилактика и запасной план

Мы вынесли из ситуации еще один важный урок. Всегда нужно иметь запасной план на случай, если что-то пойдет не так. Когда за полтора месяца у нас выкосило значительную часть продакшна, но при этом никуда не делись текущие проекты, новые продажи, решать это пришлось в экстренном порядке.

Причем эти сотрудники ничем не уступают тем, кто ушел, а некоторые и превосходят их в квалификации. Но все знают, что на рынке огромный кадровый голод, наш город не исключение, подбор сотрудников идет тяжело и медленно. Поэтому нужно выстраивать HR-деятельность как постоянное и системное занятие, а не обращаться к экстренному поиску сотрудников, когда все уже стало плохо.

Материалы по теме: