Станислав Сажин

Как мы наказываем провинившихся – опыт «Доктора на работе»

Станислав Сажин, основатель «Доктора на работе», написал, почему в компании не наказывают разработчиков и за что можно легко уволить все руководство.



Часть 1 • Часть 2 • Часть 3



Переходим к самому интересному.

Что делать, если работники (или весь отдел) не достигают целей, поставленных перед ними? Здесь есть один нюанс: российское законодательство устроено таким образом, что у работодателя практически нет законных способов влиять на сотрудников, которые плохо работают. Например, штраф – это незаконная вещь. Физические наказания, угрозы – тоже незаконны.

Что остается?

  • Первое, самое очевидное, – это лишение премии.
  • Второе – это выговор.
  • Третье – это увольнение.

Отмечу, что выговор и увольнение – сомнительные варианты. Сотрудник может это оспорить, подать в суд, заявить в трудовую инспекцию.

По теме: Как правильно управлять персоналом?


Почему вообще человек плохо работает? Он может быть чем-то демотивирован, например, у него проблемы в семье или он мало поел с утра. Он работает плохо, но в этот момент ему реально нужно напомнить о том, что он крутой специалист в крутой компании. И одних слов тут бывает недостаточно.

Есть несколько способов для такого напоминания. Например, отдел продажи – как их наказать? Понятно, если они мало зарабатывают, они не получают бонусы. Бухгалтерия, команда сайта – у них нет роста оклада, нет премии и т.д. Кстати, интересный момент для руководящих органов. Здесь наказание – это исключение из руководящего органа. Например, член правления «Доктор на работе» исключается из правления, если он ничего не достигает на этой должности. Конечно, это его демотивирует. Но у нас такого не было, к слову, ни разу.

В моей табличке есть интересный столбец, который называется «дублирующая функция». Это очень важная часть мотивации.

Человек должен понимать, что он не является незаменимым.

Человек должен знать, что он обязан делиться с кем-то информацией, чтобы в случае его ухода или увольнения компания легко могла его заменить. Поэтому я настаиваю на том, чтобы в системе мотивации всегда было прописано, как дублируются функции этого человека. В табличке вы можете посмотреть, как это устроено в «Докторе на работе».

Ну и, наконец, критерии для роста и критерии для прекращения работы с человеком.

Критерии для увольнения

Ясно, что критерии для прекращения работы – это сильно влияющие на компанию действия человека. В случае с руководящими органами – когда сотрудник нарушает важные корпоративные правила, например, сливает информацию конкурентам. У нас такого не было, но гипотетически, если произойдет, ясно, что это повод для увольнения. Если говорить про других сотрудников, то мало кто из них имеет доступ к информации, интересной для конкурентов. Критерии для остальных направлений вы можете прочесть в табличке.

Критерий для роста

Здесь речь идет даже не о зарплате, а о росте ответственности, должности, о росте количества подчиненных и, в целом, об увеличении роли человека в компании. Важно закладывать реально достижимые критерии. И речь идет не о том, что сотрудник просто чуть-чуть «подрастает» – он проходит целую «ступеньку», и это позволит ему приносить существенно больше пользы для компании.

Критерий для продаж – это крупные клиенты, приведенные в компанию. Или, в нашем случае, это крупные новые препараты с большими бюджетами, приведенные в компанию. Для разработчиков – когда они качественно делают задачи. Для бухгалтерии – это, что для нас принципиально, когда мы платим меньше налогов законно. То есть снижение процента налогов к выручке. Для остальных направлений – существенный, длительный рост показателей.

Для руководящих органов, к сожалению, непонятно, какой вклад каждый внес в состав эффективности коллективно руководящего органа, поэтому я написал – субъективное мнение остальных участников органа об этом человеке. Если у вас есть ответ на вопрос, как же здесь поступать, я его с удовольствием выслушаю.

Вот так выглядит система мотивации «Доктора на работе». Наверное, вы заметили, что я упустил намеренно три момента.

  1. В списке направлений упомянуты менторы. Кто это? Мы выбрали из состава команды авторитетных сотрудников, которые менторят менее опытных коллег, помогают им разобраться с тем, как все устроено, как работают ценности, с тем, как вырасти в компании – система себя отлично зарекомендовала. Менторы в «Докторе на работе» – это внутренние менторы, а не нанятые бездельники со стороны.
  2. Наверное, вы заметили, что я упустил пункт наказания разработчиков за невыполнение плана. Как вы понимаете, я это сделал намеренно. Я просто не знаю, как наказывать разработчиков. Дело в том, что в России сложилась ситуация, когда разработчиков частенько меньше, чем предложений о работе, т.е. они выбирают, куда им идти работать, а не наоборот. По теме: Не стоит относиться к программистам, как к особенным людям

    Это приводит к тому, что они априори требуют себе большой оклад. Возможно, намного больший относительно того, сколько ценностей они приносят компании. Но компания на это вынуждена соглашаться из-за конкуренции на рынке разработчиков. И менталитет разработчиков следующий – он такой креативный человек, который может ошибаться. Конечно, это плохо, но за ошибки его наказывать нельзя. Я не знаю ни одной компании в России, где была бы выстроена эффективная система, которая быстро починила бы не работающий уже сутки сайт. В итоге у нас есть система поощрений для разработчиков. Но если человек работает плохо, при этом он ценен для компании, то хорошо бы его заставить работать лучше. Как бы ему это объяснить, кроме слов? Как мотивировать разработчика, который сбавил обороты? Я, к сожалению, не знаю, и с огромным интересом выслушаю ваши идеи, если вы ими поделитесь со мной в комментариях.
  3. Я намеренно исключил строку «Doctor Index» и «Pharm Index» – это два новых проекта «Доктора на работе», где мы отслеживаем, какие препараты врачи рекомендуют пациентам и как идут продажи препаратов в аптеках по России. Оба этих проекта запустились только весной. Система мотивации там, по сути, проходит первую обкатку. Поэтому вы можете прочесть в таблице, как это выглядит, но детально я об этом пока рассказывать не хотел бы.

Итак, подведем краткие итоги.

Нанимайте тех, кто уже вам подходит по ценностям и навыкам. Не нанимайте тех, кто подходит по навыкам, но не подходит по жизненным ценностям. Систему мотивации разрабатывайте так, чтобы человек улучшал свои профессиональные качества, потому что его личные качества вы улучшить не сможете.

Вот на чем зиждется вся система наймов и мотивации сотрудников в «Докторе на работе». Большое спасибо Rusbase за то, что согласились опубликовать эту статью. 


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно