Как не допустить упаднических настроений в компании, если приходится сокращать бюджет? Вот несколько полезных советов руководителям от Washington Post.
Нелегко, когда у вашего бизнеса ограниченный бюджет — и еще сложнее, когда его приходится сокращать.
Когда приходит пора принимать важные бюджетные решения, главное сделать это так, чтобы все были счастливы. И самое грустное, что, когда речь заходит о сокращениях бюджета, боевой дух компании может сильно упасть.
Фото: Брендан Смяловский, AFP/Getty Images
Но с этим можно справиться — о чем как раз недавно рассказал New York Magazine. Гэбриэл Шерман написал объемную статью о перезапуске Washington Post и о том, как изменилась газета после того, как Джефф Безос приобрел ее за $250 миллионов. В статье было много сказано о том, на какие риски приходится идти компании, чтобы держаться на плаву. Например, как сообщил сам Безос, в прошлом году ему единолично пришлось вложить в развитие компании $50 миллионов. В самом конце статьи есть строки, на которые некоторые обратили особое внимание — возможно компании придется значительно урезать бюджет.
Вот что пишет Шерман:
Согласно некоторым источникам, сейчас доход Washington Post от цифровой рекламы составляет около $60 миллионов, что гораздо меньше суммы, необходимой для успешной работы новостной редакции. В последний раз об общем операционном доходе компании сообщалось в 2012 году — он составлял $580 миллионов; один из бывших руководителей предполагает, что нынешний доход равен приблизительно $350 миллионам. Другой старый сотрудник Washington Post заявляет, что на ежегодном собрании Безос сообщил, что текущий годовой бюджет компании составляет около $500 миллионов и в ближайшие три года будет сокращен на 50%. Эту информацию отрицает как сама газета, так и [главный IT-менеджер] Пракаш.
Правдивы эти слова или нет — узнаем только через три года (если, конечно, вообще узнаем). Но такое сокращение бюджета вполне может произойти. Тем не менее, в компании не теряют надежды на лучшее — по крайней мере, так говорят те, с кем удалось связаться.
Джеф Безос. Фото: peoples.ru
Но что должен делать руководитель, чтобы сократить бюджет (и, возможно, количество рабочих мест) и при этом не допустить падения общего боевого духа в компании? Ответ — действовать очень тактично.
Брайан Кропп, ведущий специалист по работе с персоналом в консалтинговой фирме CEB (которая зовет себя «компанией с передовым опытом в аналитике и технологиях») считает, что финансовые встряски всегда негативно сказываются на общем настроении компании. Однако кое-что с этим все-таки можно сделать. Главное следить за реакцией работников и понимать, как их лучше подготовить к большим переменам.
Борьба с неопределенностью
Первая большая проблема, которая возникает при перестановках в компании, заключается в том, что сотрудники перестают понимать, какую роль они выполняют. Люди не уверены в чем теперь заключается их работа и что они должны делать во всем этом хаосе. Вместо того, чтобы придумывать новые описания должностей, Кропп советует руководителям сосредоточиться на конкретных целях. Чтобы добиться успеха, придется меняться.
Фото: Кристофер Пейн
И тут возникает вторая проблема, которая портит настроение в компании во время кризиса. Иногда работникам, которые пытаются справиться с внутренними проблемами компании, кажется, что руководство не замечает их стараний.
«Трудолюбивые сотрудники хотят, чтобы начальство ценило их вклад во время перемен и хаоса», — говорит Кропп.
Решение проблемы очевидно: обратите внимание на тех сотрудников, которые хорошо себя проявляют и постарайтесь их выделить.
Не бойтесь рисковать
Существует огромное заблуждение, что во время крупных перемен лучше не рисковать. При сокращенном бюджете обычно стараются избегать рисков. Да, это разумно, но никак не поможет вам выбраться из критического положения. На самом деле, перемены наоборот помогают компаниям быстрее встать на путь восстановления.
Исследования Кроппа показали, что поощрение рискованных действий улучшает рабочую атмосферу. Более того, люди начинают принимать правильные решения. Даже если вы не добьетесь идеальных результатов, Кропп считает, что лучше мотивировать сотрудников принимать независимые решения, чем просто продолжать работать, как обычно.
В конечном счете, все сводится к правильной коммуникации. Руководители должны прямо говорить сотрудникам, что работает, а что нет. Корпоративная культура должна быть комфортной. Сокращение бюджета — зачастую вещь очень непонятная, но если начальство хорошо объяснит своим подчиненным, что происходит и какие цели теперь стоят перед компанией, все станет очевидно. По словам Кроппа, иногда работники начинают скандалить, ведь они волнуются за свою должность. Такие проблемы решаются беседами с руководством. Начальство должно подавать пример, а не прятать голову в песок.
Еще один важный урок — компания должна быть готова развиваться даже при нехватке денег. Безос не боится рисковать и развивать Washington Post как медиакомпанию — возможно, именно это сейчас ему помогло и может помочь в дальнейшем. Теперь Washington Post — это не только газета, компания активно старается заслужить звание цифрового СМИ.
И, наконец, Кропп советует руководителям никогда не давать обещаний, которые они не могут выполнить. Например, если компания только начала выходить из нестабильного состояния, не стоит объявлять, что все снова станет идеальным. «Скорее всего впереди вас ждет еще больше перемен», — считает Кропп.
Проще говоря, руководители должны быть открытыми и говорить правду. Даже в трудное время можно найти способы поддержать боевой дух компании.
Материалы по теме:
Лучшие бизнес-советы от Джеффа Безоса
Как основатель Alibaba Джек Ма строит медиаимперию в Китае
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
Материалы по теме
- 1 Что нужно, чтобы построить бренд как Илон Маск, Ричард Брэнсон и Джефф Безос?
- 2 6 уроков Безоса: чему стоит поучиться у Amazon в условиях коронакризиса
- 3 За сколько лет разбогатели известные миллиардеры
- 4 Инфографика: как Джефф Безос стал самым богатым человеком на Земле
- 5 Как справляются со стрессом самые успешные люди
ВОЗМОЖНОСТИ
05 мая 2024
10 мая 2024