Артем Франич

Почему топ-менеджеры Tesla не захотели работать с Илоном Маском

Пока легионы директоров не стали «наноруководителями», как основатель Tesla, позвольте предостеречь вас от попыток копировать его стиль управления. Это худший из способов добиваться желаемого от людей.


Илон Маск жёстко помыкает своими подчиненными. «Если вы находитесь в бою, то вы должны стоять в первых рядах», — сказал он в интервью изданию Wall Street Journal. Себя он видит даже не микроменеджером (руководителем, контролирующим каждый шаг своих подчинённых – прим. переводчика), а «наноменеджером».

Нет никаких сомнений в том, что Маск нисколько не сожалеет о своей «практической одержимости мельчайшими рабочими и дизайнерскими деталями» (так назвал его стиль Wall Street Journal). Смело можно утверждать, что он точно так же ведёт себя и в SpaceX – компании, которую он основал и которой управляет.

Фото: AP Photo/Mark Lennihan

Маску завидуют многие. Почему бы и нет? Он – миллиардер, был дважды женат (обе жены — красавицы-актрисы). Планирует однажды попасть на Марс и постоянно швыряется словом Hyperloop. В конце концов, с него списали образ Тони Старка, героя фильмов о Железном человеке, сыгранном Робертом Дауни младшим.

Но не все так просто. Маска многие критикуют за жесткий стиль управления. И вот почему.

Пока легионы директоров не стали «наноруководителями», позвольте предостеречь от попыток копировать Маска. Его стиль управления — это худший из способов добиваться желаемого от людей.

Люди работают намного лучше, если находятся в «доверительной среде». Пол Зак из Клермонтского университета и его команда из Центра нейроэкономических исследований опросили более 5000 сотрудников из 50 компаний. Они обнаружили, что люди, работающие в среде высокого взаимного доверия, работают на 19% лучше, чем те, что работают в местах с низким доверием. По словам Зака, главным качеством доверительной среды является возможность для сотрудников «работать над проектами так, как они того пожелают». Если кто-то резко посягает на автономию работников, они, как правило, чувствуют потерю контроля над ситуацией, на что человеческий мозг реагирует, как на угрозу, только увеличивая уровень гормонов стресса и, тем самым, снижая производительность труда.

«Чувство контроля над ситуацией, даже если это и иллюзия, помогает людям оставаться в работоспособном состоянии», — говорит Эми Армстен, профессор нейробиологии и психологии в Йельском университете.

Великие руководители, пытаясь давить на сотрудников, порождают одни проблемы. Согласно президенту компании American Brake Shoe Co Уильяму Гивену Младшему, написавшему в 1949 году книгу Bottom-Up Management, «успешная мотивация сотрудников включает в себя не столько умение приказывать, сколько — обучать».

Это особо полезно в сегодняшнем быстро меняющемся мире, когда организациям нужно, чтобы сотрудники всех уровней постоянно порождали новые идеи. «Чем сильнее контроль, тем ниже уровень инноваций», — говорит Ф. Асис Мартинез-Херез, профессор бизнеса в Нотр-Даме. В исследовании 2011 года он и его коллеги изучали работников казино, находившихся под разным уровнем давления со стороны руководства. Они пришли к заключению, что работники «под жёстким присмотром» испытывают мощное безотчётное желание избегать любого отклонения от «рабочих предписаний». Как следствие, у них гораздо меньше шансов обучиться новым техникам обслуживания клиентов.

Фото: dzone.com

Бывают, конечно, случаи, когда следовать правилам нужно. К примеру, задачи, связанные с большим риском, требуют жёсткого контроля. Крепкая рука также может потребоваться в кризисное для компании время.

Противоядием микроменеджмента является не полный отказ от управления. Скорее, в идеале нужно предложить то, что бывший гендиректор Gucci Group Роберт Полет называл «свободой в рамках».

По мнению Криса Йе, генерального партнёра компании Wasabi Ventures и соавтора книги The Alliance: Managing Talent in the Networked Age, лучшие руководители задают высочайшие стандарты в вопросах взаимодействия с покупателем и разработки продукта. Они предлагают сотрудникам тщательное обучение и побуждающую к действию обратную связь.

Скриншот, CNN

С этим согласен и ведущий научный сотрудник Института Гэллапа в области организации труда и благосостояния Джим Хартер. Данные его исследования показывают, что сотрудник будет лучше работать, если он знает, что именно от него требуется, после чего ему дают все необходимое для достижения цели.

По мнению Хартера, хитрость в том, чтобы «не давить и не переборщить с контролем». Издание Wall Street Journal сообщает, что в Tesla «некоторые высокопоставленные руководители уволились сами или были уволены Маском, отказавшись выполнять работу так, как хотелось ему. Это согласуется с результатами исследования Зака. Работники компаний с высоким уровнем доверия на 70% больше удовлетворены работой и на 69% лучше запоминают задания, чем те, кто работает в компаниях с низким уровнем доверия. В итоге задача руководителя — найти золотую середину между Железным человеком и Женщиной-невидимкой.

Источник.


Материалы по теме:

Илон Маск: 10 высказываний о будущем планеты

Секрет успеха Илона Маска: 100-часовая рабочая неделя

Илон Маск объяснил, как Hyperloop будет работать на Марсе

Рецепт успеха от бывшей жены Илона Маска

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно