Алена Сокова

3 губительных решения предпринимателей

Руководитель Венчурного фонда Промсвязьбанка и «Опоры России» Алена Сокова написала колонку о том, какие ошибки допускают молодые предприниматели в реальном секторе после подготовки бизнес-плана и привлечения финансирования.


За 2, 5 года работы в Венчурный фонд Промсвязьбанка и «Опоры России» поступило более 4 тысяч заявок на финансирование от молодых предпринимателей. И только самые проработанные бизнес-планы получили инвестиции.

Практика показывает, что хороший бизнес-план не гарантирует дальнейший успех проекта. Проанализировав все кейсы, эксперты фонда выделили наиболее распространенные ошибки в управленческих решениях, которые могут привести даже самую хорошую идею к краху проекта.


По теме: Как получить поддержку от Венчурного фонда Промсвязьбанка


1. Составить бизнес-план и дальше не стремиться его придерживаться

На этапе старта проекта очень важно не отклониться от первоначальных бюджетов и правильно подобрать ресурсы, не жалея на это времени, и не склоняться к компромиссным решениям и полувариантам.

Пример из практики:

Один из проектов по открытию прачечной, ориентированной не только на B2C, но и на B2B, должен был арендовать недорогую площадь в спальном районе города для минимизации основной статьи расходов.

Предприниматель снял в аренду площадь под прачечную не за 30 тысяч рублей в месяц, как предусмотрено бизнес-планом, а в 2 раза дороже, понадеялись на то, что более выгодная локация окупится удачным расположением и трафиком клиентов.

К сожалению, этого не случилось. Потрачены средства на ремонт и рекламу, переезд в более дешевое помещение потребует дополнительных затрат. Кроме этого, парк стиральных машин был подобран без ориентации на объемы заказов корпоративных клиентов. В итоге получается, что выручка от физических лиц, несмотря на расположение, не компенсировала выручку от корпоративных клиентов, а заказы последних не могут быть оперативно исполнены на выбранном оборудовании. Как итог — доходы, предусмотренные в бизнес-плане, не получены.


2. Переоценивать, либо недооценивать готовую бизнес-модель приобретаемой франшизы

Финансируя проекты с приобретением франшизы, мы рассчитывали на то, что готовый бизнес-рецепт позволит предпринимателю получить запланированные доходы при строгом соблюдении всех требований франчайзера.

В портфеле Венчурного фонда 9 франшизных проектов. Опытные предприниматели перед принятием решения полностью пересчитывают бизнес-план франчайзера и обязательно его корректируют под региональные особенности. В таких случаях все складывается так, как хочется инвестору, франчайзеру и предпринимателю.  

Если этого не происходит, значит, либо франчайзер не адаптировал бизнес-модель к региону, или предприниматель самонадеянно испортил рецепт бизнеса.

Примеры из практики:

  1. Так по вине франчайзера у нас в одном из проектов, получивших поддержку Фонда, по результатам финансового анализа в 2 раза были превышены транспортные расходы, при подробном изучении вопроса выяснилось, что у франчайзера не было действующих точек на расстоянии более 500 км. Соответственно, эти затраты не были учтены. Бизнес-модель пришлось пересматривать.

  2. В другом проекте при открытии бара-ресторана в небольшом сибирском городе были применены рецептуры московского бара, что тоже отразилось на недополучении выручки проектом. Экстренно пришлось разрабатывать адаптированное к городу меню. Те франчайзеры, которые ориентированы на получение максимального роялти, как правило, оперативно исправляют свои ошибки, так как они продали некачественную бизнес-модель и могут ответить за это по закону.     

  3. Также печальные последствия бывают, когда договором концессии не предусмотрены санкции за грубые нарушения договора со стороны предпринимателя. Это позволяет ему также принимать самостоятельные решения, которые бывают зачастую неправильными.  При открытии детского развивающего центра один из предпринимателей нарушил все, что только было возможно:
    - принял на работу не согласованного управляющего, компетенций которого было недостаточно для развития центра, по мнению центрального офиса франчайзера;
    - превысил допустимую смету расходов на ремонт и оборудование помещения;
    - установил фиксированную оплату труда для преподавателей, несмотря на то что бизнес-модель предусматривала повременную;
    - не предпринял никаких оптимизационных мер по расходам бизнеса спустя полгода убыточной работы проекта.


3. Неправильное определение точек контроля, и его периодичность.

На этапе старта контролировать необходимо каждую статью ежемесячно. Многие собственники и руководители часто пренебрегают постоянным контролем, увлекаясь решением стратегических задач.

Материалы предоставлены экспертами Венчурного фонда Промсвязьбанка и «Опоры России».


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно