Михаил Балакин

Запускаясь в других странах, мы совершили все возможные ошибки

«Открывая офисы в других странах, мы совершили все возможные ошибки».

Член совета директоров, и.о. генерального директора CityAds Михаил Балакин делится опытом компании, который был получен при выходе за рубеж, в нескольких историях. Плакать или смеяться — решайте сами.


Быстрая международная экспансия позволила нам снизить зависимость от неопределенности российского рекламного рынка и заложить основы будущего роста. Сейчас CityAds работает в России, Восточной Европе, Латинской Америке, Юго-Восточной Азии и Китае, и более половины выручки мы получаем от наших зарубежных клиентов.

Открывая офисы в других странах, мы совершили, вероятно, все возможные ошибки. Многого можно было избежать, но мы руководствовались принципом, что лучше жалеть о сделанном, чем о не сделанном. Ошибки можно исправить, потерянные деньги — заработать, а вот время — единственный невосполнимый ресурс.


Остерегайтесь «звезд»

Кажется, банальнее совета вроде нанимайте правильных людей сложно что-либо придумать. Однако, ответ на вопрос «Кто правильный?» не так очевиден, как может показаться. Найм на роль руководителя регионального офиса местных «звезд», обладающих связями и способных своим именем привлечь внимание к неизвестному игроку на конкурентном рынке, кажется неплохой идеей. Но только на первый взгляд.

На самом деле, нанимая людей на новом рынке, очень сложно адекватно оценить, действительно ли это «звезда» или дежурный балабол, коих и у нас по конференциям ходят десятки. И что из заявленных «звездой» достижений является плодом его воображения, а что — реальностью.

При этом зарплатные ожидания «звезд» сильно выше среднего, а стремление «гореть» на работе обычно около нуля.

Самый нерабочий вариант — это найм «звезды» вообще не из рынка. Например, «звезда», которую по рекомендации одного из наших инвесторов мы наняли открывать офис в США, за 4 месяца работы смогла похвастаться только арендованным столом в коворкинге в Сан-Франциско. В который, к слову, «звезда» не ездила, потому что ей было далеко добираться.

Устав финансировать вольготную жизнь нашего американского коллеги, мы решили расторгнуть с ним договор. На свое увольнение он принес пирожных из соседнего кафе. Учитывая то, во сколько нам обошлись его услуги, этот случай мог бы войти в книгу рекордов Гиннесса как самая дорогая доставка сладостей.

Но даже доказанные успехи в смежных отраслях не являются гарантией того, что кандидат сможет привести бизнес к успеху. С такой ситуацией мы столкнулись в Мексике, где наш офис возглавил бывший онлайн-директор Sony и Publimetro (крупный мексиканский издательский дом). Зрелый менеджер с именем на рынке и широкой сетью контактов, он прекрасно понимал, как работать с крупными рекламодателями. Но, столкнувшись с такими специфичными для партнерской сети проблемами, как техническая интеграция с клиентами и привлечение веб-мастеров, так и не смог их решить.

Спустя год работы маржа всего мексиканского офиса едва покрывала «звездную» зарплату руководителя. Отсутствие необходимых знаний не позволяло ему ни качественно оценить компетенции нанимаемых сотрудников, ни обучать и растить их. В итоге каждый следующий нанятый сотрудник был менее компетентным предыдущего. Уволив руководителя офиса, мы остались один на один с группой перепуганных леммингов, которые решительно не понимали, что и как надо делать. Поэтому офис в Мексике было решено закрыть, а развитие мексиканского рынка передать более успешным бразильским коллегам.

Опытным путем мы пришли к пониманию, что для нас «правильным человеком» на роль руководителя регионального офиса является кандидат строго из отрасли, зрелый и амбициозный профессионал, но стоящий на одну ступень ниже директорской позиции по карьерной лестнице. В таком случае мы избавлены от необходимости объяснять человеку прописные истины о том, как работает партнерский маркетинг, и у него точно имеются необходимые для старта бизнеса связи и контакты. А главное — мотивации у него с избытком, потому что роль директора региона, пусть даже и в малоизвестной иностранной компании, это профессиональный вызов и возможность повысить свою стоимость на рынке. 

Причем совершенно необязательно это должен быть человек с местного рынка. Открывать офис в Польше отправился наш бывший московский коллега, мечтавший перебраться на ПМЖ в Европу. Всего за несколько месяцев он смог сформировать полноценный офис, нанять компетентную команду, подключить 60 клиентов, найти под них трафик и начать себя окупать.


Стандартизируйте это

По-настоящему можно понять необходимость стандартизации и детального описания всех процессов лишь во время работы в глобальной компании. В небольшой компании многие вопросы можно решить оперативно, на ходу, поймав нужного коллегу у кулера или в курилке.

Когда от коллег вас отделяют километры, часовые пояса, культурные и языковые барьеры, любая кочка на дороге превращается в противотанковый еж. Появление в интерфейсе незначительной новой функции, необходимость которой давно и долго обсуждалась среди российских сотрудников, способно парализовать работу в Китае. Особенно если ее случайно забыли перевести на китайский...

Чтобы бизнес продолжал работать как часы, любая мелочь должна быть описана, локализована, разжевана, заранее анонсирована и разъяснена всему персоналу, который будет затронут этим нововведением. Все стандартные процессы должны быть прописаны и регламентированы так, чтобы у менеджера по продажам в далеком Куала-Лумпуре с первого дня работы не возникало вопросов по требующимся от него действиям, начиная с первого контакта с клиентом и заканчивая запуском рекламной кампании. 

Мы стандартизировали все клиентские презентации и коммерческие предложения, описали правила и критерии предоставления специальных условий, подготовили и перевели на языки наших регионов руководства для каждой из существующих в компании ролей сотрудников.

Помимо стандартизации процессов в географически распределенной компании, становится жизненно необходимым уделять внимание обучению сотрудников и передаче знаний от офиса к офису.

Мы стараемся регулярно проводить онлайн-воркшопы, когда сотрудники одного из офисов рассказывают интересные клиентские кейсы и делятся опытом по работе с клиентами определенного типа. Для введения в курс дела новых технических специалистов из региональных офисов у нас хорошо работают долговременные командировки в штаб-квартиру. Это помогает им быстро разобраться в сложном технологическом процессе, влиться в работу и наладить личный контакт с будущими коллегами.

Менеджеры по продуктам из главного офиса выезжают в длительные командировки, наоборот, в регионы, чтобы помочь местному персоналу запустить новую вертикаль бизнеса или решить проблемы со сложными клиентами.


Делайте домашнюю работу

Очевидно, что при открытии нового региона требуется проводить тщательный анализ как правовой базы стран, так и конкурентного окружения. И в первую очередь я рекомендую изучить налоговое и трудовое законодательства. Здесь экономия на юристах может в результате влететь вам в копеечку, причем в довольно неожиданных местах.

Например, уволить человека в Малайзии за невыполнение плана практически невозможно, а попытка «договориться по-хорошему» может быть расценена регулирующими органами как давление и повлечь за собой очень серьезные штрафы. А в Бразилии мы по закону обязаны проводить ежегодную индексацию заработной платы, в обратном случае — штрафы. При этом бразильскую систему налогообложения иначе как репрессивной назвать нельзя, но правильно указанный при регистрации компании код деятельности позволил нам избавиться от 5% налога с оборота. 

Кстати, при выборе места открытия нового офиса имеет смысл оценивать и состояние рынка труда в конкретном регионе. Офис в Малайзии для обслуживания клиентов из Юго-Восточной Азии мы открыли, прельстившись более низкой стоимостью по сравнению с соседним Сингапуром. А потом оказалось, что людей с нужным нам опытом в Куала-Лумпуре просто нет. Однако, еще раз все просчитав, мы решили ничего не менять. Научить местных с нуля все равно оказалось гораздо дешевле по сравнению с заоблачными ценами и зарплатами Сингапура.

С похожей проблемой мы столкнулись в Китае, где в Шэньчжэне оказалось практически невозможно найти нужных нам специалистов со знанием английского языка. И мы оказались перед дилеммой: либо иметь персонал в офисе, с которым мы будем неспособны общаться напрямую, либо перенести офис в Шанхай, где подобных сложностей нет.


Помните о культурных различиях

Культурные различия — это не только то, в какое время пить вечерний чай и когда отмечать Новый год. Разница в стандартах поведения и коммуникации может существенно осложнить взаимопонимание между коллегами и приводить к многочисленным проблемам.

Я давно заметил, что присущая многим русским прямолинейная манера общения даже для европейцев выглядит грубоватой. А для азиатских коллег с их восемью уровнями вежливости наши прямолинейные директивы — это просто как трехэтажный мат для семинаристки.

Поэтому, составляя любое письмо иностранным коллегам, я сначала пишу то, что хотел сказать, а потом щедро разбавляю это вежливыми оборотами: интересуюсь, как дела, как поживает младший и старший брат, как успехи местной футбольной команды, и заранее благодарю за скорый ответ, если получателя это не слишком затруднит.

Но, даже осознавая и пытаясь учесть все сложности межкультурных коммуникаций, все равно попадаешь в ситуации, которые ставят в тупик. 

Например, бывший глава нашего малазийского офиса, этнический китаец, был непревзойденным мастером лести и восточных интриг. В какое бы время суток я ни отправлял ему письма, он отвечал моментально: кланялся, благодарил, клялся в преданности и обещал все исполнить без промедлений. Не исполнял никогда! 

И, как выяснилось впоследствии, заискивание перед начальством наш малазийский Пол Пот компенсировал жестоким террором в отношении подчиненных, преимущественно молодых девушек. Сотрудницы малазийского офиса были запуганы настолько, что долго терпели, прежде чем пожаловаться на него в HR. И, даже пожаловавшись, немедленно удаляли переписку в скайпе, чем несколько усложнили процесс его увольнения.

После увольнения он начал строчить мне угрожающие письма, неизменно сопровождая угрозы заверениями в полном почтении и многими благодарностями.

С американцами и европейцами возникает другая сложность. Как правило, они лишены многих комплексов и барьеров в общении, присущих азиатам, обладают хорошими навыками презентации и прекрасно умеют произвести впечатление на собеседовании. Их способность громко, убедительно и уверенно говорить на хорошем английском языке может подарить вам ошибочную надежду, что перед вами толковый человек. И можно потратить до полугода на выяснение того, что в этой красивой упаковке нет никакого содержания.

Поэтому важно крайне тщательно подходить к оценке персонала в зарубежных офисах, забыв все собственные устоявшиеся шаблоны и критерии. Они могут только мешать в иной культурной среде. 


Материалы по теме:

При переезде в Ирландию я не прислушалась к мудрым советам эмигрантов

Памятка: как отправить свой продукт на экспорт?

Как мы выводили стартап в США и Европу

Что делать стартапу в Бразилии?

6 трудностей при переезде бизнеса в США

5 подводных камней при переезде в Европу

Как делать PR на новом рынке – опыт Preply


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно