Алексей Зеньков

3 урока об инновациях, которые я вынесла за 12 лет работы в Apple

До запуска Apple Music, создания iPad, даже до появления mp3-формата у меня был билет в первый ряд и пропуск за сцену, на которой происходила революция в области цифровой музыки.

В течение 12 лет, с конца 1980-х да начала 2000-х, я помогала вести команду, запускавшую одни из первых инноваций Apple в сфере музыки и развлечений. Мы разрабатывали стратегию, маркетинговые инструменты, а также налаживали контакты с медиакорпорациями и производителями музыкального, кино- и ТВ-контента. Все это легло в основу создания iTunes и других последующих инновационных продуктов.

Вот три главных вывода, которые я сделала за время работы в Apple и которые сегодня кажутся как никогда актуальными.

  1. Желание все согласовать не играет вам на руку

Ничто не замедляет работу так, как ожидание согласия всех сторон. В Apple мне повезло иметь довольно большую свободу действий. Я сама решала, как строить взаимоотношения с суперзвездами и топ-менеджерами компании. У моих начальников не было ни опыта, ни понимания тонкостей общения со столь колоссальными личностями, и они понимали, что от них это и не требуется.

К примеру, когда мне нужно было договориться с Робин Смит, вдовой Фреда Астера, о праве использовать его изображение в нашей кампании, возникло несколько спорных моментов. Но, поскольку у меня был опыт общения со знаменитостями и удовлетворения их запросов, нам удалось уладить проблемы и прийти к взаимовыгодному исходу без лишнего шума. Менеджеры Apple дали мне возможность устроить все так, чтобы все стороны остались довольны.

Для того, чтобы способствовать созданию инноваций, компаниям в первую очередь нужно предоставить своим сотрудникам достаточную степень свободы. После того, как вы получили нужные бюджет и полномочия, постарайтесь использовать их на полную. Не стоит останавливаться и пытаться утвердить методы у начальства или других людей. Это вопрос взаимного уважения и доверия: работая с другими инноваторами, не ожидайте и от них того, что они будут согласовывать что-либо с вами. Ни один талантливый артист из тех, что я знаю, не спрашивал ни у кого разрешения; они просто творили.

  1. Не нужно ожидать промежуточных отзывов о вашей работе

Вам не требуется чье-то согласие на то, чтобы экспериментировать и пробовать инновационные идеи на практике. Компании, которые требуют постоянных согласований и отчетов, только мешают прогрессу. Настоящий прорыв не может случиться, если вам постоянно приходится останавливаться на полпути, чтобы показать кому-то результат, и сомневаться в правильности принятых решений.

Само собой, это не означает полной политики невмешательства, но в корпоративной культуре должно быть заложено доверие к инноваторам и их работе. Скорее всего, им все равно потребуется помощь коллег, но пусть лучше это будет происходить без лишней бюрократии. При работе над сложными межфункциональными маркетинговыми кампаниями в Apple я всегда старалась советоваться с другими специалистами компании, но только чтобы узнать их мнение о тех вопросах, в которых они были опытнее меня.

В то время подобное сотрудничество между подразделениями не было распространено — все обычно справлялись собственными силами, поэтому людям уже было приятно получить возможность выразить собственное мнение. Это помогло не только сделать кампании более успешными, но и наладить более глубокие доверительные отношения с коллегами.

К примеру, когда мы работали над одной кампанией, нацеленной на музыкальную, кино- и ТВ-индустрии, я показала черновые версии материалов командам маркетологов и инженеров. Им было приятно, что к ним обратились за советом и мнением о правильном позиционировании продукта. Я не стала спрашивать разрешения у начальства, а вместо этого взяла инициативу на себя и постаралась самостоятельно оценить промежуточные результаты. И в итоге все остались довольны.

  1. Критически смотрите на текущее положение дел

Всем известна история Kodak: компания была лидером в области производства камер. В какой-то период ее доля доходила до 90% от общих объемов продаж пленки и 85% продаж камер в Америке. В Kodak же создали первую цифровую камеру. Но, не желая менять текущего положения дел, компания скоро оказалась на задворках рынка, в создании которого она приняла столь значительное участие.

Помогайте коллегам начинать действовать, не обладая всеми необходимыми данными

В сфере инноваций такое происходит повсеместно. Если члены вашей команды не хотят критически смотреть на устоявшееся положение дел, побуждайте их к этому. Мне, как ни странно, стоило действительно больших усилий доказать руководству Apple, насколько важными были рынки музыки и развлечений для компании. Затем в компанию вернулся Стив Джобс и создал iPod и iTunes, в основу которых легли те разработки, наследие и связи, которые мы постепенно налаживали в течение предыдущих лет.

Смена статуса кво — непростая задача в условиях корпоративной среды. Если вы обнаружите, что команда не спешит прислушиваться к вашим словам, попробуйте следующие методы:

  • Создайте для своей текущей стратегии такой же профиль риска, какой вы бы разрабатывали для новой идеи. Рассмотрите тенденции, с которыми вы уже столкнулись, и задумайтесь о том, что может случиться в будущем. Насколько сохранение статуса кво увеличивает ваши риски?

  • Покажите, что прибыль увеличится, если компания прислушается к вашим рекомендациям. Учитывайте, что финансовые цели стоит рассчитывать так, чтобы это соответствовало приоритетам высшего руководства.

  • Вспомните о недостатках нерешительности и помогите коллегам научиться начинать действовать, на обладая всеми необходимыми данными. Спрашивайте: «Как много нам на самом деле нужно знать, чтобы принять решение?».

  • Старайтесь дипломатически подходить к решению конфликтов, тормозящих развитие компании. Когда из-за создания новых сервисов может пропасть нужда в старых, страсти неизбежно накаляются. Не забывайте о том, что лучше предоставить свободу действий одному из собственных подразделений, чем позволить совершить рывок конкурентам.

В бизнесе останавливать свое развитие подобно самоубийству, а значит нужно создавать и внедрять инновации. Без этого следующей технологической революции не случится.

Об авторе: Келли Ричардс — СЕО The All Access Group. Консультирует инновационные технологические компании. Автор электронной книги The Magic and Moxie of Apple: An Insider’s View.

Источник.


Материалы по теме:

Как конкуренция с Google меняет бизнес корпораций

Что следует изучать будущим инноваторам

Пять возможностей для мобильных инноваций в новостных медиа

Карта: этапы развития инноваций

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно