Александр Фролов

«Наш бизнес – это три крупные составляющие. И в каждом направлении ты должен быть лучшим»

Недавно венчурный фонд Target Global сообщил о проведении посевного раунда инвестиций в фудтех-стартап Foodfox, по итогам которого общий объем привлеченных инвестиций превысил отметку в 1 миллион долларов. Фонд выступил лид-инвестором. Также в раунде приняли участие европейские бизнес-ангелы, среди которых – основатели одного из крупнейших онлайн-ритейлеров в России и СНГ Lamoda Group – Флориан Янсен и Нильс Тонзен.

Партнер фонда Target Global Александр Фролов встретился с создателями сервиса Foodfox – Сергеем Полиссаром и Максимом Фирсовым, чтобы обсудить, как сделать успешный стартап, который будет интересен инвесторам на конкретном примере, поговорить про идеальный бэкграунд для предпринимателя и сервис Foodfox.

Другие статьи Александра Фролова о фудтехе ищите по тегу.


Александр Фролов: Всегда интересно узнать, с чего все начиналось. Расскажите, как вы пришли в этот бизнес, чем занимались раньше?

Сергей Полиссар: Мы с Максимом работали вместе в Lamoda. У меня там была должность вице-президента по бизнес-развитию, по сути, я был кем-то вроде внутреннего консультанта, который тушит пожары и выстраивает определенные функции и процессы.

Максим Фирсов: Я был руководителем проектов по развитию бизнеса. Мы запускали сервисы, проверяли их, обкатывали и принимали решение – развивать и масштабировать их на всю Lamoda или нет. И в первом случае – передавали уже в линейную функцию.


А до Lamoda где работали?

М.Ф. До этого я работал в инвест-банках «Метрополь» и «Атон», занимался корпоративными финансами в холдинге «Интеррос», у меня в основном инвестиционно-финансовый бэкграунд.

С.П. Я работал в консалтинге, в компании BCG (Boston Consulting Group) – там был чисто управленческий консалтинг.


Сергей Полиссар и Максим Фирсов

Кстати, неплохая история с точки зрения инвестора, когда предприниматели – это в прошлом консультанты или инвест-банкиры. Это доказывает, что они прошли определенный отбор, у них есть серьезные базовые знания по бизнесу. Довольно типичный путь для Европы, хотя в России так получается реже. А почему именно эта идея? Почему именно доставка еды из ресторанов?

С.П. На самом деле мы примерно два или три месяца выбирали бизнес-модель. Рассматривали доставку продуктов из магазинов. Бизнес-модель быстрой доставки из ресторанов понравилась намного больше по нескольким причинам:

  • рынок доставки еды более развитый – спрос более сформированный,
  • ты не зависишь от нескольких крупных сетей, с которыми трудно договариваться (в случае с ресторанами ты работаешь с сотнями партнеров и коммерческие риски диверсифицированы),
  • экономика на заказ работает лучше: добавленная стоимость, которую создает ресторан, выше, чем у продуктовых сетей. Соответственно, наценка на продукты – выше в несколько раз, как следствие, ресторан может позволить себе включить стоимость услуг доставки в стоимость блюда – и это будет по-прежнему выгодно для него. 

У нас было несколько основных критериев, на которые мы ориентировались: размер рынка, успешные большие западные аналоги, конкуренция. На большом рынке легче вырулить на правильную модель, в то время как на нишевом рынке любые манипуляции намного сложнее.  Что касается западных рынков – там сейчас происходит бурный рост foodtech-направления, есть много интересных сервисов. И рынок доставки еды большой, у нас пока не очень насыщен к тому же. Это отличная бизнес-модель, которая хорошо себя чувствует во многих странах.

М.Ф. Мы сразу понимали, что хотим строить большую компанию. Во многом мы следовали принципу Lamoda и всего Rocket Internet’а (европейский инвестор, который помогал в запуске Lamoda. – Прим. ред.), который запускает бизнес-модели, зарекомендовавшие себя в других регионах.


Да, у Rocket довольно прагматичный подход. Они не занимаются выдумыванием летающего велосипеда, а делают то, что заведомо работает.

М.Ф. Потому что – зачем тратить деньги и инвестировать время, энергию во что-то, в чем ты не уверен на 100%? Это роскошь, которую мы не могли себе позволить, поэтому выбрали сегмент и бизнес-модель, которая отлично работает в Америке, Европе, Азии.

Но это бизнес с большим количеством операционного backend’а, который нужно учитывать. И здесь наш операционный опыт, по сути, конкурентное преимущество.


Бывали курьезные случаи на этапе тестирования? 

М.Ф. Мы много заказывали еду в разных сервисах и ресторанах – называли этот процесс market research (смеется).

Мы оценивали сервисы по нескольким критериям: это предлагаемый выбор ресторанов (качество ресторанов, разнообразие), условия доставки (минимальный чек, стоимость доставки), удобство продукта (сайт/приложение), скорость доставки и соответствие заявленному времени доставки, качество упаковки, качество еды (зависит от ресторана и от скорости доставки), профессионализм и клиентоориентированность колл-центра, внешний вид курьера. Стало очевидно, что на рынке нет сервиса, удовлетворяющего заявленным требованиям. Для нас это был зеленый свет.

Если говорить об ошибках, то в одной из компаний нам привезли пиццу вертикально. Ну и, в целом, за 70-80, а то и все 90-100 минут доставки, еда успевала остыть, несколько раз перевернуться и утратить какую-либо привлекательность. Это было совсем не похоже на опыт похода в те же заведения, из которых мы заказывали.

Очевидно, что невозможно выстроить качественный сервис за один день – это длительный процесс, ты постоянно должен делать лучше. Мы запустились в марте, и до сих пор многие вещи проверяем с точки зрения спроса, клиентского опыта, логистики, качества самой еды, ищем обратную связь, улучшаем.

Но, главное, мы изначально понимали: для того, чтобы построить качественный продукт, нам нужно максимально отвечать за всю цепочку операций. И в этом смысле наличие собственной логистики – одно из ключевых конкурентных преимуществ.



И, если не ошибаюсь, это тот же путь, который прошла Lamoda.

С.П. Да, изначально Lamoda начиналась как чистая копия Zalando в Европе, с аутсорсом по всем операционным функциям, а сама занималась чисто маркетингом и закупкой инвентаря. Но они быстро пришли к выводу, что в России есть определенная специфика и смогли под нее подстроиться. Выстроили свой склад, наняли своих курьеров, перевели операционные процессы под свой полный контроль. А мы решили это сделать с самого начала.


Как вы изначально финансировали компанию?

С.П. Изначально мы вложили свои собственные сбережения, которые в основном тратили на IT. Летом к нам присоединился CTO, и мы наняли небольшую команду разработчиков, которая занималась разработкой MVP. Параллельно мы общались с разными потенциальными инвесторами. С Флорианом и Нильсом мы также поддерживали связь – это все же наши бывшие работодатели, у нас уже сложились хорошие рабочие отношения. (Бизнес-ангелы Флориан Янсен и Нильс Тонзен, сооснователи Lamoda. – Прим. ред.


Кстати, участие Флориана и Нильса в раунде было отличным показателем для других инвесторов. Один их типичных вопросов от инвестора – вложил в тебя твой предыдущий руководитель? В вас они вложили. 

М.Ф. Да, это очень воодушевляет, потому что мы наших инвесторов воспринимаем больше как партнеров, нам важно было привлечь не только деньги, но людей, которые имеют опыт строительства успешных компаний с нуля, чтобы создать действительно хорошую компанию, лидера рынка.


Если говорить подробнее о компании с точки зрения потребителя – чем именно вы занимаетесь? 

М.Ф. С клиентской точки зрения мы – сервис по быстрой доставке еды из качественных ресторанов поблизости. Почему поблизости – потому что только так ты можешь гарантировать быструю доставку. Поскольку мы сами доставляем, мы можем выбирать, с каким ресторанами работать – и мы тщательно отбираем рестораны для сотрудничества.

При этом мы стараемся предоставить хорошую выборку ресторанов, чтобы, где бы клиент ни находился, у него была возможность заказать еду, которую он любит, какую-то конкретную кухню.

Сейчас 90% рынка доставки – это пицца и суши, которыми все уже наелись. И если ты хочешь поесть что-то еще, то раньше это можно было сделать в основном только в самих заведениях. А даже если у них есть доставка, еду приходилось ждать по 1,5 часа, поэтому приезжало нечто не совсем понятное вместо горячих блюд из ресторанов.


А какая у вас скорость доставки?

С.П. В среднем мы доставляем за 15 минут с момента готовности блюда в ресторане. С учетом времени на приготовление еды рестораном (примерно 30 минут) в среднем получается 45 минут с момента оформления заказа.

Такой скорости можно добиться только ограничением зоны доставки. Как бы быстро не бегали/ездили курьеры, если заказ нужно довезти с бульварного кольца на МКАД, в час-пик это невозможно сделать за 15 минут, и еда точно потеряет свой вкус и вид. Также стоимость такой доставки возрастает кратно, так как курьер тратит на один заказ 1,5-2 часа в лучшем случае.

Конечно, ограничение зоны доставки – это в том числе и ограничение выбора. Если ресторан не находится в твоей зоне, ты не можешь из него заказать. Но зато из ресторанов в твоей зоне ты получишь еду горячей. Поэтому очень важно давать клиенту выбор в разных зонах – и мы очень активно собираем обратную связь от клиентов, спрашиваем, какие хорошие местные рестораны они знают, откуда хотели бы заказывать, а потом подключаем эти рестораны.


Как это работает технически? 

М.Ф. Курьеры распределены по зонам. Заказ падает в ресторан, который сразу приступает к приготовлению, и тут же назначается на ближайшего к этому ресторану курьера. Первыми курьерами были мы сами. Мы доставляли заказы своим друзьям: тестировали модель, проверяли зоны доставки, выясняли, какое делать курьерское приложение, чтобы им было удобно им пользоваться. Сейчас в смену у нас работает около 20 курьеров.


С какими ресторанами сейчас работаете? Есть какие-то уникальные, из которых раньше никто не доставлял?

М.Ф. Да, конечно. Мы работаем с «Кофеманией», Torro Grill, Fresh, «Воронежом», Prime, Upside Down Cake, Roni, Бараshка, The Burger Brothers, Zodiac, Mushrooms... Сейчас к сервису подключены более 230 ресторанов и каждый день подключаются новые.

От ресторанов не требуется никаких дополнительных действий, у них нет финансового риска. Мы приносим им дополнительную выручку, у них не меняются никакие внутренние процессы (они просто готовят как будто бы «на вынос») – и они платят нам комиссию только за фактически доставленные заказы, никаких предоплат или абонентских плат.

Наибольшие проблемы:

  1. Технологическая отсталость ресторанов – многие используют старые POS-системы (программа, в которой ведется весь учет), с которыми трудно интегрироваться для получения обновления меню и передачи заказов;
  2. Неорганизованность работы многих ресторанов. Часто блюда, попадающие на стоп-лист, не вносятся в базу, информация не предоставляется вовремя – приходится предлагать клиентам замену, и это портит клиентский опыт. Поэтому мы тратим большие ресурсы на работу с ресторанами, на обучение их, приучение предоставлять вовремя информацию. Учим выстраивать процессов внутри ресторана так, чтобы получение, обработка и приготовление заказов занимало минимальное количество времени.

Например, все рестораторы, работавшие с доставкой, знают, что приоритет на кухне должен отдаваться заказу на доставку, а не в зале, так как в зале ты можешь предложить клиенту напиток, салат или какое-то быстрое блюдо, пока горячее готовится. А клиент на доставку ждет намного дольше – и ему ничего не предлагают, кроме как подождать еще чуть-чуть. 



Вы работаете с корпоративными клиентами?

М.Ф. Да, наши основные клиенты – это люди, которые работают в крупных компаниях, у которых напряженный график, но при этом достаточно высокие требования к качеству еды и сервису. Мы доставляем много заказов в офисы, разрабатываем корпоративные решения с несколькими компаниями, а также выступаем в качестве кейтеринг-партнера на мероприятиях.


Что самое сложное в этом бизнесе?

М.Ф. Трудно выделить что-то одно. По большому счету наш бизнес – это три крупные составляющие. Рестораны, IT, логистика. В каждом из этих направлений ты должен быть лучшим, и все это вместе должно работать идеально.

Есть несколько ключевых бизнесовых KPI, которые должны выполняться, чтобы бизнес успешно развивался: высокая лояльность клиентов, операционная эффективность – количество заказов на курьера в час, коммерческая составляющая – твоя сервисная комиссия за заказ…

Эффективную логистику можно выстроить только на большом масштабе – когда ты можешь сглаживать пики, управлять сменами, автоматизировать процессы. Именно поэтому ресторану будет дороже самому делать доставку, чем отдавать ее на аутсорс профессиональной компании.

Мы ведем жесткий контроль операционных показателей на ежедневной основе. Каждый курьер имеет свой рейтинг, и мы видим, кто работает лучше, кто хуже, проводим соответствующую работу. Если человек не вписывается в установленные показатели – мы расстаемся.


Какие основные приоритеты по бизнесу на ближайший год?

М.Ф. Наша главная задача на ближайший год – это захватить Москву. Сейчас мы покрываем зону в пределах ТТК, а также районы метро Сокол», Аэропорт, Университет. После этого мы планируем выход в другие регионы – и это не обязательно города в СНГ.


Ну и, возможно, поделитесь какими-то промо-кодами для тех, кто будет читать этот материал и решит попробовать сервис?

С.П. Мы всегда рады новым клиентам и обратной связи по нашему сервису. Заказ можно оформить на сайте foodfox.ru или мобильном приложении Foodfox в appstore. Промо-код для читателей материала на Rusbase.com: RUSBASE.


Материалы по теме:

Я пообщался с 2000 стартапов – и вот что могу сказать

5 главных бизнес-моделей в фудтехе

После этой статьи вы точно заинтересуетесь фудтехом

Российский сервис доставки еды Foodfox привлек более $1 млн


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно