Алексей Ильичев

Что такое холакратия?

Технологические компании постоянно внедряют инновации не только для своих продуктов, но и для внутренних процессов. Именно поэтому Zappos, Medium, GitHub и другие стали адептами холакратии – управления без иерархий и менеджеров. Каким компаниям имеет смысл перейти на холакратию и как в этом помогут agile-методы, рассказывает ведущий тренер компании ScrumTrek Алексей Ильичев. 


Жизнеспособность холакратии в России – тема пока не очень понятная, в бизнесе все еще слишком распространен пиетет перед условным «начальством». При этом в кризис холакратия (или даже ее урезанные формы) позволит сократить штат за счет менеджеров, повысить ответственность сотрудников за результат и быстрее реагировать на изменения. В этой колонке я попытаюсь объективно взглянуть на холакратию и понять, может ли agile помочь в ее внедрении.

Идеологами холакратии принято считать предпринимателей Брайана Робертсона и Тома Томисона. Именно они в 2007 году основали компанию HolacracyOne. В 2009 году они создали первую версию «Конституции холакратии» – этот документ определяет правила жизни компаний в соответствии с моделью.

Разберемся с «матчастью». Холакратия – это принцип организации бизнес-процессов в компании, в которой нет:

  • Вертикальных иерархий с начальниками и подчиненными;

  • Менеджеров, чья роль – исключительно в контроле работы других;

  • Отделов и департаментов как подразделений компании;

  • Постоянных закрепленных за сотрудниками должностей.


Взамен холакратия предлагает:

  • Децентрализацию власти, при которой любой сотрудник может влиять на принятие решений;

  • Четыре управленческие роли (о них мы поговорим чуть позже), которые выполняются параллельно с функциональными ролями;

  • Круги, в которые объединяются сотрудники для решения задачи;

  • Роли, которых у сотрудников может быть несколько в зависимости от компетенций.


Идеальная организация с точки зрения холакратии – сообщество людей с общими целями и стремлениями, не обремененное излишним контролем. Обязанности менеджеров распределены между четырьмя управленческими ролями:

  1. Lead Link. Этот человек назначается в круг внешним кругом и передает в него информацию извне. Это не начальник, его задача – либо заполнить круг участниками с релевантными компетенциями, либо самому выполнять их функции.

  2. Rep Link. «Канал» обратной связи – передает внутренние проблемы круга во внешний. Выбирается участниками круга.

  3. Secretary. Участник круга, который координирует встречи и собирает их результаты.

  4. Facilitator. Лидер встреч круга – как и secretary, он выбирается другими участниками круга.


Помимо этих ролей, у участников круга есть и функциональные роли. Расставлять приоритеты в рамках своей функциональной роли может только сам человек, однако lead link может удалить его из круга, если он не справляется с ролью либо мешает другим участникам выполнять свои роли. 


Кому подходит холакратия?

С одной стороны, все это звучит классно. Все работают, никто никого не контролирует, голос каждого важен. Именно на эти преимущества ориентировались в онлайн-магазине Zappos, который одним из первых перешел на холакратию. Его примеру последовали блог-платформа Medium и коучинговая компания David Allen Company.

Однако холакратия – это не «волшебная таблетка», не панацея от проблем компании. 

Холакратия подходит только тем организациям, которые готовы жить по ее принципам, в которых может сформироваться эволюционная культура.

В теории спиральной динамики, которую пропагандирует один из главных «адвокатов» холакратии Фредерик Лалу, такие организации называются «бирюзовыми» (teal).

«Бирюзовые» организации основаны на принципе, что работа каждого зависит и влияет на работу других. Иными словами, это «живой организм», элементы которого должны поддерживать друг друга. «Бирюзовые» организации радикально отличаются от традиционных корпораций (которые в этой системе называются «оранжевыми») минимумом внешнего контроля и отсутствием акцента на личные достижения.

«Бирюзовые» организации с эволюционной культурой по определению способны работать по принципам холакратии. Но таких как в мире, так и в России – абсолютное меньшинство.

Если попытаться внедрить холакратию в организацию, которая до нужного уровня культуры не доросла, то принесет она, скорее, одни лишь проблемы.

Что же делать, если внедрить холакратию очень хочется, но компания пока далека от определения бирюзовой? «Подтянуть» организационную культуру и ценности до нужного уровня существенно проще, если в компании уже используется agile.



По теме: Как правильно управлять персоналом?



Холакратия и agile

Холакратия очень много позаимствовала от agile-методов разработки, основа которых – самоуправляемые команды из специалистов разного профиля, работающие на общий результат. Один из методов координации работы в холакратии – governance meeting. По сути, он выполняет функцию ретроспективы в agile – собрания команды по результатам каждой итерации проекта.

Если взять зрелую agile-команду, которая научилась эффективно проводить такие встречи-ретроспективы, то они, скорее всего, используют working agreement, правила, по которым команда живет. Аналог такого документа в холакратии – policy, описание ролей.

Внедрение agile-разработки в традиционной компании – это первый этап на пути самоуправлению. Agile-методы позволяют создавать самоорганизованные команды. Если такие команды функционируют успешно, то создаются предпосылки того, что самоорганизация начинает пронизывать всю структуру компании.

Один из ярких примеров мы наблюдаем сейчас в «Райффайзенбанке». IT-команда этой традиционной «оранжевой организации» успешно экспериментирует с двумя практиками холакратии.

Первая – процесс принятия решений. Проблемы: решения принимаются долго, теми, кто часто не понимает предметную область, и без учета мнения исполнителей. Команда решает эту проблему исключением условного «начальника» из принятия финального решения. Ответственность за решение несет его автор после доработки с учетом претензий и рекомендаций заинтересованных лиц.

Вторая – разрешение конфликтов. Проблемы – конфликты неконструктивны, они замалчиваются, и механизма их решения нет. Команда решает эту проблему, привлекая медиатора. Он линейно с конфликтующими сотрудниками не связан, но пользуется авторитетом. Его задача – задавать вопросы и делиться знаниями, как такие конфликты решаются у других. Если выход не найден, несколько таких медиаторов организуют панельную дискуссию. Однако права решить конфликт ни у кого из них нет, оно остается за конфликтующими сторонами.

Конечно, эти практики пока внедряются на уровне команды. Но они создают основу для внедрения холакратии и на других уровнях компании. Опыт «Райффайзенбанка» показывает и другое – чтобы использовать холакратию на благо бизнеса, совсем не обязательно жить по «конституции». Цель как agile, так и холакратии – создать как можно более гибкую организацию. И потому принципы холакратии можно и нужно адаптировать под задачи компании.

Авторы холакратии не рекомендуют внедрять ее элементы отдельно.

Они заявляют, что холакратия не работает частями, либо не дает желаемого эффекта. При этом опыт Spotify, Valve и GitHub показывает, что холакратия тоже может быть гибкой. В том же Medium заявляют, что они не строят компанию без менеджеров – а создают компанию с «новыми типами менеджеров».

В России agile-подход к холакратии можно наблюдать на примере бизнес-сервиса «Кнопка». Хотя «Кнопка» использует многие классические элементы – холархию кругов, метрики для ролей и кругов, управленческие роли и так далее – многие из них подверглись адаптации в том виде, который команда назвала «кнопкократией».


Риски холакратии

Итак, вы все же решили, что холакратия вам подходит, мой совет – оцените риски.

Холакратия требует высокой самоорганизации сотрудников. Иначе время, которое освобождается в результате отмены контрольных процедур, заполняется прокрастинацией и срывом сроков. Может возникнуть проблема с кадрами – как с нынешними сотрудниками, сопротивляющимися переменам, так и с наймом новых, которым придется разъяснять, как будет выглядеть их карьерный рост. Из Zappos, к примеру, после внедрения холакратии ушли около 14% сотрудников.

Наконец, один из главных рисков – непонимание со стороны сотрудников и нехватка времени на их обучение. В этом смысле стартапам внедрять холакратию проще – небольшому числу сотрудников донести идеи легче. Как говорят в «Кнопке», компания была готова к холакратии – применялись agile-подходы, формировались ценности, культивировался предпринимательский подход – но с ростом штата поддерживать культуру становилось сложнее.

Традиционные же бизнес-модели обременены корпоративными регламентами и практиками. Свой отпечаток накладывает и индустрия. Например, для ритейла характерна высокая текучка кадров, а успех зависит от того, насколько хорошо прописаны должностные инструкции. Там нет пространства для экспериментов – есть система, и человек нанимается как определенный ее «винтик» с четко прописанными должностными обязанностями.


Ответственность

Размытие ответственности возникает в том случае, если не ясно, кто за что отвечает. Холакратия решает эту проблему процессом управления (governance) и определением обязанностей ролей в рамках этого процесса. В отличие от должностных обязанностей, описание ролей в холакратии постоянно пересматривается и дорабатывается. Это делает из описания ролей живой рабочий инструмент. Описание ролей формируется теми людьми, которые входят в тот же круг. Это позволяет людям контролировать выполнение возложенных друг на друга функций в рамках каждого круга. И это работает лучше, чем контроль сверху вниз.
 
Второе возражение, связанное с ответственностью, это вера в то, что как ни крути, а ответственных людей в принципе мало. Я думаю, что будучи помещенными в правильное окружение, большинство взрослых людей в современном мире способны на очень высокий уровень личной ответственности. Проблема ответственности в крупных компаниях возникает не потому, что люди там безответственные сами по себе, а потому что система мешает им быть ответственными.
 
Вопрос, как наказывать тех, кто не справляется, как раз лежит вне поля настоящей ответственности. Когда поведением людей в системе движет страх наказания, люди делают совершенно не то, что приносит пользу бизнесу и его клиентам. 


По теме: Доверять людям – дешевле, чем не доверять



Выводы

Оценивать эффективность радикального отказа от традиционной управленческой структуры в пользу холакратии пока рано – все компании работают по-новому не более года. Но и основатель Medium Эван Уильямс, и гендиректор Zappos Тони Шей смотрят в будущее с оптимизмом. По их словам, холакратия позволила обращать больше внимания на людей и на их идеи.

Но одно можно сказать с уверенностью.

Компаниям, которые используют agile-подходы, легче внедрить холакратию, чем тем, кто с этим вообще не знаком.

Agile, помимо самоуправления, коммуникации, доверия, это еще и подходы к организации процессов – частые релизы, оценка промежуточных этапов работы. Поэтому если вы понимаете, что холакратию в классической версии внедрять пока рано, то agile – правильный шаг на пути от традиционной к гибкой и самоуправляемой компании.  

На обложке: команда Zappos.


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно