Станислав Сажин

«Мне казалось, что я гениальный предприниматель...»

Станислав Сажин, основатель социальной сети для врачей «Доктор на работе», о тернистом пути основателя компании и экспериментах, которые не всегда оканчивались успехом.


Все 6 лет, что прошли с момента создания «Доктора на работе», я отчаянно экспериментировал со структурой управления компанией и системами мотивации сотрудников. Сначала нас было двое, сейчас в команде – 30 человек. Это не самый большой коллектив, но в то же время – идеальный плацдарм для проверки различных гипотез.

По итогам этих 6 лет экспериментов компания пришла к следующей структуре. Внутри коллектива в «Докторе на работе» есть 3 управленческих органа: это правление, финансовый комитет и совет менторов. Все они образованы путем делегирования генеральным директором своих полномочий, полученных в соответствии с уставом компании и законодательством. Формально это реализовано в виде приказов и положений. В этой статье я расскажу, какие эксперименты привели к созданию именно таких управляющих органов и почему я решил выбрать именно такую систему правления.


Эксперимент 1

В одной статье для Rusbase я писал, что до 2012-го года я не прочел ни одной книги по маркетингу и управлению. Я не знал, как все делается за рубежом, мне даже в голову не приходило, что может быть какая-то другая структура, кроме общеизвестной: сверху находится гендиректор – он всем командует, иногда встречаются акционеры и обсуждают, чего бы такого приказать гендиректору…

Когда мы только стартовали в 2009-м году, я сразу же написал большой список служебных обязанностей для гендиректора и для всех, кто у нас работал. На тот момент нас было пятеро, и я для каждого прописал все его служебные обязанности: что он обязан делать, что не обязан, на что имеет право. Я вообще люблю все структурировать, и часто это бывает в ущерб делу. Так было и в тот раз. Мы только стартовали, у нас не было денег, офиса, у нас до начала 2010-го года не было даже юрлица – но уже было акционерное соглашение, служебные обязанности и устав, то есть куча вещей, которые, наверное, излишни.

К чему это привело? К тому, что на самом деле никто из нас не понимал по-простому, чем он должен заниматься. Когда на руках огромное количество документов, люди в них запутываются и предпочитают действовать по наитию. Здесь получилось ровно так. Так как у нас не было офиса, первый год мы встречались еженедельно на квартире одного из нас. Встречались: главный разработчик (сначала он был один, потом он стал нанимать себе подчиненных, которые тоже работали удаленно), а также тот, кто занимался продажами, и тот, кто работал с врачами. Мы встречались каждую неделю и в среднем проводили вместе по 12 часов. Обычно стартовали в середине дня, и встреча заканчивалась поздно, где-то в три часа ночи. И это было совершенно неэффективно, это был абсурд – вот такое построение. Мы много спорили по каким-то задокументированным мелочам, обсуждали: «Ты это сделал? А почему ты это сделал так?», или: «Почему ты не сделал это? Ведь на странице 25 твоих служебных обязанностей сказано, что ты должен был сделать то-то!». Это было печально.


Эксперимент 2

Первый удачный эксперимент, который мы смогли провернуть, случился довольно быстро. Это был январь 2010-го года, через 3 месяца после нашего запуска. Андрей Перфильев, с которым я основал компанию, предложил начать работать через «Мегаплан». Тогда никто вообще в таких системах не работал. То есть, я никогда в России, ни в одной компании (а я работал и в больших, и в маленьких организациях) не видел, чтобы люди общались между собой как-то, кроме электронной почты и кипы бумаг. Все! Конец 2009-го – начало 2010-го года, и вдруг Андрей предлагает взять какую-то странную систему и попытаться вести дела через нее.

Тогда мы решили: давайте проверим, какие у них есть конкуренты, вдруг надо выбрать кого-то другого. Мы протестировали, по-моему, пять похожих систем, сделали табличку, поставили оценки и поняли, что для нас «Мегаплан» будет оптимальным решением.

Ко мне в офис в среднем раз в неделю приезжают стартаперы. Они мне сами пишут в Facebook: «Стас, у нас есть такая идея. Давай встретимся». Мне не жаль – я готов помогать. И они приезжают. Так вот: за все четыре года не приехал ни один стартап, который использовал бы CRM. Фантастика! Уже 2016 год, все уже все знают! Но нет,  стартаперы, которые приезжают ко мне, находятся сейчас на уровне развития меньшем, чем мы были тогда, в 2009-м году. После этого, принципе, начинаешь понимать, почему кто-то выигрывает, а кто-то – нет.

Они до сих продолжают работать, например, проставляя друг другу задачи в почте: «Влад, к среде, пожалуйста, нарисуй баннер». Влад, естественно, об этом забывает, и тот, кто поставил задачу, тоже забывает. И через две недели об этом они оба вспоминают о задаче, и начинается выяснение отношений: «Почему ты не сделал баннер?!» Абсурд! Но реально так работает большинство.

Это был первый удачный эксперимент.


Эксперимент 3

После этого мы увидели, насколько у нас выросла эффективность работы, и стали резко внедрять, электронные средства работы. Где-то, наверное, вопреки сиюминутной эффективности. Мы внедрили Google Drive – почти сразу же после «Мегаплана». Я не платил зарплату, если человек не хранил все свои корпоративные документы в Google Drive. Я должен был быть уверен, что ни один документ не пропадет. Благодаря этому у нас за все эти годы существования компании не было ни одного случая, чтобы пропали какие-нибудь тексты договоров. Сейчас мы храним все в основном в Dropbox, но тогда, давным-давно, начинали с Google Drive. Тоже очень крутое решение, потому что документы можно структурировать, давать к ним доступ, комментировать, совместно вносить правки. Это очень экономит время. Ну и, понятное дело, тогда мы использовали Skype, а сейчас перешли в Telegram.

В целом, этот и предыдущий эксперименты можно объединить в один большой удачный эксперимент – это внедрение электронных средств коммуникаций, хранения документов, постановки задач. Такие действия нам реально позволили быть очень конкурентными на рынке, которого, по сути, еще не существовало на тот момент.


Эксперимент 4

Теперь подробнее о том, как появились управляющие органы «Доктора на работе».

Итак, сначала у нас были акционеры, которые регулярно собирались. Постепенно их число доросло до десяти – это была весна 2011-го года. Стало понятно, что в такой схеме принимать решения не получается. Мы пару раз встретились, но при обсуждении дел просто ругались, и это ни к чему не приводило. После таких попыток, с молчаливого согласия всех, я и мой партнер Илья Куприянов (тоже акционер, который отвечает у нас за продажи и инвестиции) стали все решения в компании принимать вдвоем, а собрание акционеров созывали раз в два-три месяца, и там поднимались только общие вопросы. Акционеры этим были вполне довольны, потому что они сами устали от того, что были обязаны каждый месяц встречаться и сутками обсуждать всякие мелочи.

Но и в этой системе было и много проблем. По сути, первая модель была такая: много человек влияет на решения, и из-за этого решения почти не принимаются. Вторая модель, когда два человека в компании принимают решения, тоже очень плохая, я расскажу об этом подробнее. Тем не менее в такой системе мы жили ровно год, с весны 2011-го по лето 2012-го.

За это время мы допустили огромное количество ошибок. Почему? Два человека не могут во всем разбираться. И при этом остальные сотрудники компании воспринимают этих двух людей как своего рода «безусловное руководство», которое надо либо слушаться, либо обманывать – то есть не вступать с ними во взаимодействие. Из-за этого мы с Ильей, например, придумали запуск бумажного медицинского журнала. Это была гигантская ошибка, мы потратили кучу денег, но все было зря. Мы нанимали себе штат пиарщиков, мы себе нанимали кучу людей, в которых не было необходимости.

Если бы тогда мы стали взаимодействовать с теми сотрудниками, что есть, и обсуждать решение определенных проблем, мы бы увидели, что можем поступать иначе в разных ситуациях. Но на тот момент мне казалось, что я гениальный предприниматель, все могу сам и ни за что не буду ни к кому прислушиваться. Отчасти это, наверное, было вызвано тем, что мы за короткий срок привлекли $1,5 млн инвестиций, и компанию очень высоко оценили (на рынке даже не верили в то, что нас так высоко оценивают), и мне казалось, что я на самом деле суперпрофессионал. Такая проблема актуальна почти для всех. Человек во главе стартапа, который смог с нуля запустить компанию, привлечь деньги, обычно начинает витать в облаках, переоценивая свой профессионализм.

Есть даже такой пример. Недавно я дочитал книгу Михаила Зыгаря «Вся кремлевская рать. Краткая история современной России». Две главы книги посвящены тому, что Путин уверился за последние три года, мол, он во всем разбирается лучше остальных: в финансах – лучше Кудрина, в безопасности – лучше Шойгу. Поэтому он с ними даже не встречается. То есть Путин сейчас встречается со своими министрами и советниками раз в два-три месяца. А все остальные решения он просто оглашает: «Я решил сделать то-то!» – и все. Он действительно уверен, что он сам лучше разбирается в налогах, в том, как вооружать армию, в том, как заниматься развитием предпринимательства – и не считает необходимым это обсуждать с подчиненными.

У меня было ровно такое же ощущение: я – крутой, мнение других априори ошибочно, и мне не нужно ни с кем ничего обсуждать.

К чему это привело? Мы получили за год полтора миллиона долларов инвестиций – и две трети из них потратили зря. Мы могли быстрее растить прибыль и базу пользователей, мы могли быстрее запускать новые инструменты для клиентов, но мы этого не делали. А все потому что я был уверен, что я гений, а Илья был уверен, что он идеально разбирается в продажах. Вдвоем мы с ним наломали кучу дров. В итоге летом 2012-го года у нас деньги стали заканчиваться – вполне банальная процедура.


Эксперимент 5

В тот момент я понял, что мне необходимо принять два решения.

  1. Первое: как выстраивать управление. Я начал понимать, что совершаю ошибки. Я увидел, что прошло полтора года, у меня было в руках 50 миллионов рублей – и где они? И чего мы за это время добились? Это был такой «освежающий душ» для меня.
  2. Второе: я стал думать: что делать дальше? Если мы не сможем, например, какое-то время платить зарплату, как к этому отнесутся мои сотрудники? Я стал понимать, что доверия между нами нет, что они воспринимают «Доктора на работе» как «еще одно» место работы. Если им здесь перестанут платить, они либо просто уйдут, что лучший вариант, либо пойдут в суд или в трудовую инспекцию, что – худший вариант. И нет варианта, что они сядут со мной за один стол и станут обсуждать: а что мы можем сделать?

Как раз тогда я решил, что должен начать делигировать свои полномочия. И как раз летом 2012-го, видя, что деньги заканчиваются, а результатов почти нет, я стал читать западные книжки про управление и маркетинг, стал думать, что делать. Я понял, что нужно взять в команду более опытных, квалифицированных людей, которым я лично буду доверять и которые будут авторитетом для остальных, и делегировать им часть своих полномочий. Так мы создали правление.

В правление взяли пятерых человек – это я, Илья Куприянов и еще трое – два акционера и три неакционера. То есть, у трех неакционеров голосов суммарно получалось больше, чем у двух акционеров. Мы стали собираться – сначала раз в неделю, потом раз в две недели, потом раз в месяц – и принимать решения голосованием.

Все правление было оформлено юридически, мы его утвердили на собрании акционеров, сделали положение о правлении, приняли его приказом гендиректора. Для себя я прописал право вето – возможность отменить решение, принятое правлением. Но могу сказать, что за все время я только один раз этим правом воспользовался, причем речь шла о том, чтобы помешать ужесточению политики компании.

Итак, если я пообещал, что я буду делегировать полномочия, то я должен был этому следовать. Могу сказать, что полномочия правления постепенно расширялись. Благодаря правлению мы сократили штат сотрудников в два раза, даже больше – в два с чем-то, и члены правления смогли со всеми поговорить и минимизировать ущерб от этой ситуации. Мы заплатили всем сотрудникам компенсации, поговорили с теми, кто остается, – чтобы они на себя взяли больше работы. Мы смогли сократить расходы и повысить эффективность без катастроф. И это стало возможным именно благодаря тому, что люди увидели, что теперь в руководстве их представляют коллеги. Это что касается эксперимента с началом работы правления.


Эксперимент 6

Следующим этапом стало вот что. Весной 2013-го года мы решили, что сделаем финансовую отчетность компании открытой для сотрудников. В России такого, мне кажется, нет нигде вообще. Я не знаю ни одного российского стартапа или СМИ, где сотрудники могли бы узнать про финансовое положение компании в режиме реального времени.

Чем это было вызвано? Дело в том, что в 2013-м году на Кипре банки заблокировали российские деньги. А у нас деньги как раз хранятся на Кипре. Просто однажды утром я понял, что у нас денег нет. Все, что заработано – все заблокировано. Как я мог это сообщить сотрудникам? «Друзья, у нас на счету ноль. Денег нет, и теперь нам надо все с нуля зарабатывать, чтобы хотя бы за этот месяц вам заплатить».

Это было очень тяжело, хотя из прессы все знали о такой ситуации, каждый мог прочесть, что я это не выдумал. Тогда я понял, что для нас единственное решение – это открыть финансовую отчетность, чтобы сотрудники видели, кто нам платит, кому мы платим, сколько мы зарабатываем. Видели, что гендиректор деньги не разворовывает, что реально их нет не по нашей вине.

Мы открыли отчетность. Могу сказать, что где-то с марта-апреля по июнь 2013-го года мы платили около четверти зарплаты каждому, а три четверти как бы оставляли на будущее – у нас просто денег не хватало. Но при этом я не получал зарплату, Илья не получал зарплату, некоторые другие сотрудники, у которых были накопления, видя такую прозрачность, отказывались от денег. Другие, наоборот, говорили, что им сейчас нужны средства – и мы командой решали, кому и сколько заплатить.

Можно сказать, что мы прошли этот период без единой проблемы, и к июню, когда уже пришли в себя, Кипр разблокировал часть наших денег. «Доктор на работе» вернулся в обычное русло, но с тех пор открытая отчетность остается нашим большим приоритетом: сотрудники всегда знают реальную ситуацию в компании. Это действительно упрощает коммуникации, с одной стороны, а с другой стороны – сильно дисциплинирует. Ты понимаешь, что если ты сейчас на деньги компании купишь себе автомобиль с водителем, то это увидят все, и ты потом уже не сможешь сказать: «Друзья, придется потерпеть», – просто не сможешь. Наверное, из-за этого у меня нет ни своего кабинета, ни какого-то крутого стола, ничего. У меня четырехлетний ноутбук. Все видят, что я – не один из тех директоров, которые все забирают себе, а сотрудников заставляют вкалывать. Отчасти это обидно, но, видя результаты компании, я понимаю, что этот эксперимент дает свои плоды.

Все это было в 2013-м году, а после я прочел несколько книг.

  1. Во-первых, замечательную книгу Тони Шея про Zappos. Есть такая компания Zappos, которая занимается доставкой обуви в Соединенных Штатах, у нее есть основатель – Тони Шей. Корпоративная культура Zappos считается образцовой – и называется холакратия. Вы можете почитать об этом подробнее.
  2. Во-вторых, я прочел книги Рикардо Семлера «Выходные всю неделю» и «Маверик». Обе книги рассказывают о том, что принятая в мире тысячелетняя система управления неэффективна, и все нужно менять с точностью до наоборот. Сложно поверить, но это работает. Поэтому все, что написано там, я внедряю постепенно: по этапу, медленно, шаг за шагом.

Вот, например, сегодня, каких-нибудь два часа назад, я предложил правлению подумать о том, чтобы зарплату руководителям устанавливали сотрудники. Пока что они эту идею восприняли не очень хорошо – но это то, что происходит в тех моделях, о которых я прочел. В книгах действительно зарплату руководству устанавливают сотрудники, и руководство отчитывается перед сотрудниками. И в то же время сами сотрудники ответственны друг перед другом, потому что, если один что-то провалил, остальные тоже страдают. Я пытаюсь эту систему медленно вводить в жизнь. К сожалению, пока что у меня есть ощущение, что это будет долго и медленно. В основном это связано, понятно, с памятью в голове, потому что многие схемы людьми воспринимаются с недоверием – им кажется, что их пытаются обмануть. При этом в моделях, о которых я говорю, руководители получают больше, чем если бы сами назначали себе зарплату.


Эксперимент 7

Именно для решения «денежных» вопросов и было решено создать финансовый комитет, второй управляющий орган. Зарплату мне, Илье, все наши бонусы – все устанавливает он. Комитет был запущен в октябре 2015-го, и члены комитета пока очень медленно двигаются вперед, медленно меняют установленные порядки… Но тем не менее, я полагаю, это было правильным шагом.

Сначала я думал (у меня были большие опасения!), что члены комитета постараются все разворовать. Вполне здравые опасения для акционера – что сотрудники, получившие доступ к деньгам, все разворуют. Но этого не произошло, и даже наоборот. Например, с октября по декабрь мы с Ильей попросили финкомитет (два акционера попросили финкомитет! – абсурдная ситуация, когда акционеры просят о чем-то наемных сотрудников) добавить в бюджет строчки, чтобы в «Доктора на работе» можно было нанять еще двух человек. Финкомитет изучил наш бюджет, посчитал, сколько мы планируем зарабатывать, в каком объеме платить налоги, и отказался их нанимать! В результате одного человека не взяли вообще, а второму мы с Ильей платим зарплату вдвоем, из своего кармана. Мы договорились с финкомитетом, что, если этот человек будет справляться, компания нам компенсирует потраченные средства. Но сам факт: мы не смогли их убедить в необходимости расходов на новый персонал!

К чему привел этот эксперимент? До создания финкомитета ко мне регулярно обращались сотрудники с вопросами типа: «Повысьте мне зарплату. Дайте мне бонус…» –  и еще, еще, еще, еще. И это всегда приводило к конфликтам, потому что – либо я соглашаюсь, и тогда у меня конфликт в голове, что я иду на поводу у кого-то, либо я не соглашаюсь, а сотрудник думает: «Ага. Он может, но не соглашается. Он плохой, я хороший. Пойду и найду себе новую работу!».

Сейчас такого нет. В финкомитете сидят их коллеги, сотрудники просят больше денег, но не могут сказать, что сэкономленные деньги финкомитет заберет себе. Они знают, что это не так. Соответственно, идет куда более конструктивный разговор: «А на что тебе нужны деньги? Почему ты считаешь, что твоя квалификация и рыночная цена выросли?». И это снизило накал страстей и позволило, как мне кажется, сотрудникам относиться к компании более доверительно. И самое главное: сейчас финкомитет для сотрудников символизирует то, что их представители думают о будущем компании. К тому же, любой теперь может подойти к кому-то из финкомитета и начать обсуждать свои взгляды на развитие компании. Подходить ко мне сотрудникам всегда было страшно.

Эксперимент с финкомитетом пока что в процессе, но могу сказать, что первые положительные результаты видны.


Эксперимент 8

Менторы. Институт менторов – это вполне распространенная схема в крупных компаниях, где у молодых сотрудников есть наставники. Например, Danone. Если ты приходишь в Danone, тебе сразу же назначают сверху наставника. И, по сути, весь твой рост в компании (и вообще, будешь ли ты в ней работать дальше), зависит не только от твоего прямого руководителя, но и от этого наставника.

Что мы сделали, использовав этот опыт?

Летом прошлого года я понял, что мы, с одной стороны, быстро развиваемся, а с другой стороны, мы можем лучше использовать тот потенциал, что есть у команды. У меня были разные мысли. Сначала я думал: «Давайте все вместе каждую неделю ходить в бар». Мы это практиковали – по-моему, ничего хорошего не получилось. Потом я думал: «Давайте все вместе заниматься спортом», и мы реально несколько лет все вместе ходили на скалолазание, в волейбол, куда-то еще. Совместная игра в волейбол приносит массу удовольствия, но не снимает проблемные точки в работе.

И постепенно, постепенно, постепенно я понял, что надо воспользоваться опытом крупных компаний. Из числа обычных сотрудников нужно выбрать наиболее авторитетных и поручить им регулярно общаться со своими протеже. Я хотел, чтобы подопечные могли передавать менторам свои опасения или планы, а менторы помогали им, подсказывали что-то или, наоборот, заставляли работать над чем-то больше. У менторов должна быть база, на которой они должны строить свое взаимодействие с командой.

Мы изучили, какие ценности сейчас для команды являются основополагающими. То есть не придумали, а взяли из тех, что уже есть. В итоге у нас получилась система из семи ценностей, о них я как-нибудь расскажу. В итоге сейчас все знают, что рост зарплаты, рост обязанностей, рост должностей напрямую связаны с тем, насколько ты соответствуешь этим семи ценностям. А отслеживанием всего занимается ментор, который, по мнению правления, является образцом ношения таких ценностей.

Мы запустили систему менторов в сентябре. На что это повлияло?

  • Пока что я могу сказать, что главное, чего добились менторы – это то, что мы намного лучше стали нанимать людей. С момента появления менторов мы не взяли в команду трех или четырех человек только потому, что менторы с ними разговаривали до найма и решили, что эти люди – профессионалы, но ценностям не соответствуют. То есть, они к нам не впишутся.
  • И второе: несколько человек из компании хотели уйти, потому что с кем-то не ужились или были недовольны своими условиями. Все это удалось решить благодаря тому, что менторы такие ситуации замечали заранее, начинали с разговаривать с этими сотрудниками, обращались в финкомитет или в правление с тем, чтобы попытаться решить возникающие разногласия. В итоге все те, кто был ценен для компании, сохранились у нас.

О планах на будущее

Конечно, моя цель в далекой перспективе – ничего не делать и наблюдать, как рост стоимости «Доктора на работе» ускоряется с каждым месяцем. Для этого мне надо, как я считаю, существующую структуру еще больше развить.

  • По финансам надо добиться того, чтобы финансовый комитет отлично во всем разбирался, чтобы они думали на годы вперед, чтобы они хладнокровно и в интересах компании принимали решения по всем вопросам.
  • Нужно, чтобы менторы взяли на себя все, что касается мотивации сотрудников, повышения их желания работать – чтобы они решали любые конфликты, и это все было без вмешательства извне.
  • И чтобы все стратегические вопросы, все вопросы принятия важных решений правление, исходя из интересов компании, делало без задержки и без напоминания от акционеров, то есть от меня.


Есть еще одна, четвертая, составляющая в этой схеме, до сих пор не запущенная. Я ее называю «креативная группа». Я хочу создать в компании группу из четырех-пяти человек, которые будут думать о том, что нужно сделать сейчас, чтобы через год-два компания была впереди всех конкурентов, впереди рынка. Чтобы эта креативная группа сейчас же начала реализовывать идеи. Я думаю, что если я смогу ее создать, то вопрос того, будет ли «Доктор на работе» все время на гребне волны, сойдет на нет.

Но здесь видно очень много проблем. Например, сейчас 77% всех визитов на «Доктор на работе» происходит с мобильных устройств – 77! Четыре года назад их было около 2%. Сравните – 77 и 2! И четыре года назад я принял решение, что, хотя у нас всего 2% мобильных посещений, за мобильными будущее, и мы должны начать вкладывать много денег в мобильную разработку. Тогда со мной были не согласны вообще все. Это было такое решение вопреки всем, которое в итоге сработало.

Но как сейчас выстроить конфигурацию того, чтобы креативная группа принимала подобные решения, которые сработают – но результаты будут понятны лишь через два-три года? Как нам, например, креативную группу на это мотивировать? Просто платить за идеи – глупо. Или платить за результат, но два-три года ждать? Тоже глупо.

Вот такие проблемы я пока что не решил. Эта идея витает у нас уже месяца три, но решения у нее сих пор нет. 


Материалы по теме:

Три совета, как не бояться рисковать

Как я открыла детский сад для собственного ребенка

Какие программисты нужны ИТ-стартапам – исследование

Три самых важных книги по маркетингу

Майкл Шрив: Как я заработал свой первый миллион

Что такое холакратия?

Видео по теме:


comments powered by Disqus

Подпишитесь на рассылку RUSBASE

Мы будем вам писать только тогда, когда это действительно очень важно