Анатолий Сморгонский: «Трансформация в Gett началась еще до кризиса»

— Анатолий, вы проработали много лет в телеком-отрасли. Как стали СЕО в Gett?

Мы давно дружим с Дэйвом Вайсэром. Еще лет 8 назад, на РИФе в «Лесных далях», обсуждали его новый сервис для заказа такси. Поэтому можно сказать, что Gett появился буквально на моих глазах. В прошлом году в сентябре мы в очередной раз встретились. Я как раз закрыл сделку по продаже некоторых активов; узнав, что у меня высвободилось время, Дэйв предложил мне стать CEO Gett в России, чтобы провести трансформацию и усилить позиции на российском рынке.

Дэйв дал мне большие полномочия, поставив перед амбициозной задачей: в сжатые сроки повысить прибыльность российского подразделения. Он использует интересный подход в отношении развития сотрудников, процитирую: «У меня одна задача — чтобы ты был успешным в своей роли».

В Gett мне сделали уникальный в моей карьере пятинедельный онбординг. В период погружения в бизнес я не принимал никаких решений, изучая все аспекты работы такси на собственном опыте: поработал водителем эконом-класса, сотрудником большинства подразделений Gett: B2B, маркетинг, HR, MarketPlace, финансы. Благодаря рекомендациям российских и глобальных коллег Gett удалось быстро понять текущую ситуацию и оперативно принять организационные и кадровые решения, которые дали нам возможность достичь целей — даже несмотря на разразившийся коронавирус.

— В январе 2020 года сообщалось, что Gett впервые получил операционную прибыль на всех своих рынках. По информации от одного из акционеров Gett, март стал лучшим месяцем за всю историю российского офиса. За счет чего удалось добиться таких результатов?

Вообще такие комментарии дают Дэйв и глобальный офис. Но, видимо, на нашем рынке все со всеми знакомы и ничего не скроешь. Gett в России действительно достиг хороших результатов. Мы четко следовали глобальной бизнес-стратегии Gett, нацеленной на развитие Gett как SaaS-платформы. А фокус локальных операций в России — развитие корпоративного сегмента такси и доставки (B2B) и прибыльность B2C-операций. Для соответствия этим приоритетам потребовалась глубокая структурная трансформация компании, пересмотр бизнес-процессов и перестройка ключевых подразделений.

Благодаря качественному погружению во все процессы в Gett, еженедельной поддержке Дэйва и коллег, а также моему предыдущему опыту по выведению бизнеса в прибыль в телекоме (как оказалось, эти бизнесы в чем-то похожи), развитию и масштабированию новых направлений в Теле2, запуску MVNO в Yota, работе в «Билайн ТВ» и других проектах, мы достигли отличного результата, обеспечивающего выполнение поставленных целей.

— Расскажите, пожалуйста, про основные изменения в компании.

Я сторонник более плоских структур, поэтому сократил количество уровней управления с 6 до 4. В первую очередь вывели в прямое подчинение СЕО направления, которые непосредственно отвечают за генерацию выручки. Так сформировался Revenue Stream, в который вошли MarketPlace: команда, которая отвечает за баланс спроса и предложения, гибкое реагирование и ценообразование (это некий более сложный аналог управления массовым сегментом); подразделение B2B — самое большое подразделение в структуре Gett, основная функция которого — продажи и аккаунт-менеджмент; небольшой по численности, но очень эффективный сегмент Gett Premium, а также более автономный, но быстрорастущий сервис доставки Gett Delivery. Отдельный фокус — работа с другими агрегаторами. Эти направления стали внутренними бизнес-заказчиками для всех остальных подразделений.

Для быстрого выполнения целей эффективно было развивать и реструктурировать команду тех амбициозных молодых ребят, которая работала в Gett до меня, — команду, которая выросла в том числе благодаря корпоративной культуре и ценностям Gett. Я привел совсем немного новых людей. Например, меняя маркетинговую стратегию, частью которой стал PR, который мы перевели in-house, отказавшись от большинства внешних поставщиков, консультантов и агентств, я пригласил присоединиться к команде Екатерину Шумову. За 2-3 месяца ей удалось кратно увеличить присутствие Gett в медиа, переориентировать маркетинг на «партнерский», запустив несколько успешных кампаний при минимальном или нулевом бюджете.

— Каковы сейчас сильные стороны Gett? И над чем еще предстоит поработать?

Если кратко, то большая сила Gett — в его ценностях, заложенных основателем Дэйвом Вайсэром: be humble, be positive, be pros и gett things done, которые привлекают соответствующих людей. Это особенно ярко проявилось в пандемию. Несмотря на «каникулы» и выходные, вся команда продолжает эффективно работать. Благодаря технологиям и процессам, существующим в Gett с момента основания, мы смогли перейти на работу из дома в один день и даже, можно сказать, в один час, совершенно не меняя привычный распорядок.

Для работы в Gett нужны две составляющие: соответствие корпоративной культуре и профессионализм. Поэтому ты всегда чувствуешь плечо коллег, даже если подолгу не видишься с ними в офисе.

Гибкость позволила нам моментально перестроиться и среагировать на коронавирусные вызовы. В ответ на резкое снижение заказов такси на 80% мы сразу переориентировали подключенных к сервису Gett водителей на доставку.

Премиум-клиентам, которые привыкли к индивидуальному подходу, предложили новую услугу Gett Premium Delivery: по сути, это батлер, человек с безупречными манерами в костюме с иголочки, который помогает даже с деликатными поручениями, чтобы наши клиенты не нарушали режим самоизоляции.

В CRM-направлении удалось выстроить систему коммуникации с клиентами в B2B и B2C-сегменте, водителями, клиентами и курьерами Gett Delivery. Это позволяет следить за происходящим в «поле» в режиме реального времени, проводить опросы, оперативно сообщать о важных новостях (например, о введении режима цифровых пропусков) и измерять эффективность наших действий. Благодаря этому мы стали использовать приемы ситуативного маркетинга, контент для которого тоже производится внутри компании или создается нашими клиентами и водителями. Приятно видеть, что людям это нравится, они охотно делятся нашими шутками в соцсетях.

В коронавирус оба эти понятия обрели новый смысл. Чтобы обеспечить безопасность водителей и пассажиров, мы раздаем бесплатные противовирусные наборы — маски, перчатки, санитайзеры, а также организовали пункты дезинфекции автомобилей. Находим любые возможности, чтобы помочь тем, кому сейчас особенно нелегко: например, бесплатно возим персонал детских хосписов, врачей партнерских клиник и выздоровевших пациентов из Коммунарки, запустили проект #друзьяпокрови с The Village и НМИЦ гематологии для восполнения недостатка донорской крови в больницах, доставляем защитные маски, которые шьет центр помощи людям с аутизмом «Антон тут рядом».

Сделали большой упор на GR — взаимодействие с государственными органами, от полиции до Дептранса. Мы поддерживаем тесный контакт с регуляторами на всех уровнях, что в период коронавируса помогло действовать на опережение.

Мы вступили в АКИТ, благодаря этому оперативно оформили пропуска на всех сотрудников и помогли таксопаркам получить пропуска для водителей. Сотрудничаем с Оперативным штабом по контролю и мониторингу ситуации с коронавирусом и помогаем изолировать потенциально зараженных водителей и пассажиров. Узнав о том, что водители такси будут проверять электронные пропуска пассажиров, мы еще до появления разъяснений Дептранса добавили в приложение для вызова такси специальное поле валидации кода, став первым и единственным сервисом, который не взвалил на водителей еще и самостоятельное решение этой проблемы. А несколько дней назад мы возобновили работу премиум-класса такси черного цвета как наиболее безопасного вида транспорта.

— Если раньше такси-сервисы — и ИТ-компании в целом — конкурировали фактически ценой, затем квалифицированными водителями, то сейчас они конкурируют своими экосистемами, предлагая разные услуги и возможности. Что из себя представляет экосистема Gett — какое у нее ядро и что вокруг?

Действительно, многие сделали фокус на создание экосистем и так называемых супераппов. Мы как сервис такси и доставки общаемся с экосистемами о нашей представленности в них.

Она агрегирует различные флиты (например, Lyft, «Ситимобил», ряд других) в разных странах, чтобы обеспечить максимальную гибкость для наших клиентов как в такси, так и в доставке. С помощью облачного решения Gett сможет объединить ряд поставщиков на одной платформе бронирования и создаст единую точку входа для B2B-клиентов, решив сразу все их проблемы. Ядром компании останутся наши ценности: комфорт, безопасность и качество сервиса. Мы продолжим тщательно отбирать водителей и обеспечивать высокий уровень услуги.

Локальный фокус — максимальное удобство, качество и прибыльность услуг перевозки и доставки как в корпоративном, так и в массовом сегменте. Мы активно развиваем отношения с партнерами: сотрудничаем с Tele2, Visa, Yota, «Открытие-Брокер» и даже поддержали онлайн-премьеру нового отечественного фильма «Спутник». В день премьеры батлеры Gett Premium Delivery доставили более 200 кинонаборов российским селебрити. Скоро специальные предложения от Gett появятся в приложениях и экосистемах новых партнеров.

— В чем главное отличие экосистемы Gett от конкурентов?

Наше главное отличие — это многообразие опций и гибкость во всем, что касается перевозок. За счет этого получается находить подход к каждому корпоративному клиенту и быстро реагировать на изменение условий. Мы можем быстро подключать к SaaS-платформе как новых перевозчиков, так и существующих транспортных партнеров наших B2B-клиентов, объединяя их в едином интерфейсе. При необходимости услуги такси и доставки для конкретного партнера можно быстро масштабировать.

Например, в начале апреля к нам обратились две крупные службы доставки интернет-заказов, которые столкнулись с необходимостью наладить доставку из постаматов. Раньше покупатели забирали посылки самостоятельно, но в карантин это перестало быть удобным. Благодаря слаженной работе команды Gett Delivery мы всего за несколько дней прошли путь от идеи до внедрения новой функции в приложение и теперь доставляем покупателям заказы PickPoint и BoxBerry.

Если говорить о решениях для бизнеса в целом, то у нас хорошо проработан личный кабинет бизнес-клиентов. В нем можно устанавливать количество поездок в месяц, ограничения для сотрудников в зависимости от должности и других аспектов, следить за поездками в режиме реального времени, выгружать отчеты. Все это — в один клик, без обращения к менеджеру.

— Как изменился пользователь в России и чем он отличается от клиентов на других рынках Gett? Есть ли направления, где его еще можно удивить?

Кроме России, Gett работает на рынках Великобритании и Израиля, поэтому нам есть с чем сравнивать. Россия — сложный и продвинутый рынок с сильными игроками. Кроме местных агрегаторов такси тут очень развиты каршеринг и общественный транспорт — с ними мы тоже конкурируем за искушенных российских пользователей. Особенно требовательна к сервису Москва, на которую приходится большая часть поездок.

Чтобы конкурировать, нужно адаптироваться под каждого, поэтому такого количества классов, как в российском приложении Gett, нет больше нигде. Минивэны, детский тариф, «Эконом», «Комфорт», «Комфорт+», премиум-классы, несколько вариантов доставки, отдельный класс для пользователей Visa.

В B2B эпидемия сильно изменила способы потребления даже самых консервативных пользователей: торговым сетям, ресторанам и кафе остро потребовались услуги службы доставки. С момента введения режима самоизоляции в Москве Gett Delivery вырос в пять раз, мы доставляем из таких сетей, как «ВкусВилл», «Азбука Вкуса», X5 Retail Group, «Гиперглобус» и другие. B2B-сегмент российского Gett за счет активного притока новых клиентов показывает вдвое лучшую динамику, чем B2B-сегмент Gett в других странах.

— Как вам помогает телеком-прошлое? Как минимум, уже заметны партнерства с операторами Yota и Tele2. СМИ писали об идее создать «виртуальный такси-агрегатор» — фактически по принципу MVNO...

Телеком всегда был кузницей кадров: отсюда сильные управленцы уходили в банки, в IT, в ритейл и в другие динамично развивающиеся отрасли. Поэтому сейчас в лидерах многих топовых компаний — мои бывшие коллеги и друзья. Безусловно, сложившиеся личные отношения помогают быстрее налаживать связи, обсуждать партнерства и находить интересные проекты.

— Доставка резко выросла с введением самоизоляции. Какие категории товаров наиболее интересны пользователям и где выше спрос — в эконом-сегменте или премиальном?

Доставка продолжает расти. Недавно мы подключили сразу пять новых городов — Уфу, Екатеринбург, Нижний Новгород, Самару и Красноярск. Запустили партнерство с «М.Видео»: теперь товары из этой сети вам привезут не на следующий день, а за два часа. Наверное, за время, пока выходит наше интервью, мы запустим еще какие-нибудь города или подключим новых партнеров.

Естественно, в рамках эпидемии товарами первой необходимости становятся лекарства и продукты питания. Выше всего сейчас спрос на готовую еду из ресторанов и продукты из супермаркетов, на инвентарь и одежду из спортивных магазинов.

Спрос во всех ценовых сегментах кратно вырос, средние чеки заказов магазинов-партнеров выросли до 10 раз. Поменялись привычки: потребители заказывают продукты на длительный период, так как многие уехали за город. Поэтому и доставлять приходится на более дальние расстояния. Учитывая рост среднего чека из магазинов и ресторанов, стоимость доставки сейчас играет незначительную роль в структуре расходов среднего москвича.

С учетом того, что пробок сейчас нет, мы легко расширили географию доставки. Я вижу это и по динамике заказов в собственном винном баре и магазине My Big Love, которому «повезло» открыться прямо перед карантином: в первые две недели марта мы начали работу в режиме запуска для близких к проекту людей, а на следующей неделе уже ввели самоизоляцию, и мы включили режим доставки. Благодаря моему IT-бэкграунду с момента открытия заработал официальный сайт, мобильное приложение и электронное меню на iPad. С началом карантина мы быстро доработали корзину, онлайн-платежи и заключили партнерство с Gett Delivery. Очень удобный сервис, сам пользуюсь! Что важно — мы тот сервис, который доставляет день в день.

— Доставка останется столь востребованной после эпидемии?

На мой взгляд, привычки потребителей сильно изменятся. Любимые места откроются, скорее всего, нескоро, судя по порядку, озвученному Роспотребнадзором, поэтому мы еще долго будем пользоваться удобным и безопасным сервисом бесконтактной доставки. Падение спроса на доставку будет, но не в разы. Привычка покупать в онлайне сформируется даже у консервативных пользователей, которые раньше в принципе этого не делали.

Многие компании поймут, что неважно, где работает команда, большинство сократит расходы на аренду офисов или полностью от них откажется. Сотрудники будут проводить больше времени дома, работать удаленно и продолжать заказывать доставку на дом.

Если говорить о такси, то после снятия требований по изоляции спрос будет расти постепенно и зависеть от региона и класса, потому что эпидемиологическая ситуация разная — главы регионов самостоятельно принимают решение о снятии или продления карантина. По нашим оценкам, в среднем с момента снятия ограничительных мер потребуется около трех месяцев для восстановления до уровня, соответствующего общему снижению доходов населения (15–20%). В дальнейшем спрос будет восстанавливаться параллельно с экономикой страны и будет зависеть от покупательной способности населения.

— Для вас кризис — вызов или действительно новая возможность для роста бизнеса?

Есть люди, которые в критической ситуации цепенеют, так как не знают, что им делать дальше. На мой взгляд, это не те люди, которые могут занимать должность СЕО, всегда связанную с повышенным стрессом и ответственностью.

Для антикризисного менеджера, особенно на позиции СЕО, важно эффективно действовать как в режиме peace time, так и в war time. Мое поколение уже несколько раз проходило через кризисные периоды, поэтому этот кризис я воспринимаю как очередной, но имеющий исторические масштабы. Благодаря опыту антикризисного менеджмента в различных проектах у меня и у членов моей команды выработался отличный набор соответствующих навыков. Правда, работать в эпидемию нам еще ни разу не доводилось.

— Что сейчас нужно сделать Gett, и вообще частному бизнесу, чтобы не только сохранить аудиторию, но и расширить ее?

Cмотрите не на прибыль, а на cash flow — реальный свободный денежный поток. Именно он сейчас — важный показатель для бизнеса. Это реальные деньги после выплаты долгов и оплаты расходов, которые остаются в компании. Cash flow дает понимание, можно ли расширять свое дело дальше.

И Gett, и остальным бизнесам необходимо вести переговоры с партнерами по реструктуризации и сокращению платежей, договариваться о скидках. Мы сейчас задаемся вопросом, а нужен ли Gett офис. Ведем переговоры по сокращению наших затрат — открыто и предсказуемо.

Мы очень удачно успели перевести наш маркетинг с классической модели на партнерскую. Это мой совет и другим отраслям. Давайте посмотрим, как мы все можем друг другу помочь, покупать у своих.

Я предлагаю смотреть на эпидемию как на возможность. Коронавирус сильно толкнул все отрасли в онлайн, от продаж и до хантинга людей.

Конечно, сейчас появились новые возможности: работодатели поняли, что сотрудники могут эффективно работать из любой точки мира и можно нанимать лучших людей, не обращая внимания на то, сидит ли сотрудник в Лондоне или во Владивостоке.

Что касается сохранения и расширения аудитории Gett — мы совместили сервис такси, который, с моей точки зрения, самый безопасный транспорт, но менее востребованный, с сервисом доставки для тех же самых пользователей, который сейчас востребован сильно. Эти люди останутся с нами в будущем и станут использовать оба сервиса в зависимости от того, как будут развиваться события с карантином. Сейчас 90% нашей клиентской базы пользуется доставкой. Разумеется, после карантина баланс и распределение спроса будут другими.

Мы надеемся, что бизнес такси восстановится до 80-85% от прежнего уровня к декабрю 2020 года. При этом мы не могли предсказать, что в 2020 году так вырастет бизнес Gett Delivery, поэтому бизнес-план доставки будет сильно перевыполнен. Рассчитываю, что коронавирус и в дальнейшем не помешает продуктивной работе команды. Мы просто не можем позволить себе не работать: мы — сервис, который поддерживает жизненно важные отрасли, заботится о тех, кто дома, помогает врачам, донорам и всем, кто сейчас на передовой.