Дилеры против филиала

Зачем в регионах создавать филиалы, если там уже есть надежные оптовики, закупающие у вас давно и регулярно вполне приличные объемы? Резоны, по которым разворачивается филиальная сеть при наличии дилерской, кратко сводятся к следующему: филиалы повышают надежность товаропроводящей цепочки. Но из чего строится эта надежность? Чем она оборачивается?

Лидер, конечно, склонен к «изменам». Он готов быстро сменить поставщика, как только заметит у других лучшие условия. Но для вас его поведение - не только риск, но и важнейший источник информации о колебаниях рынка. Вас волнует, почему он сократил у вас закупки, что нашел лучшего у других поставщиков, на каких условиях согласен вернуться? Это даже не информация, а реальная помощь, иногда спасительная для вашей коммерческой службы. Откуда еще можно получить столь точную и откровенную картину?

Поэтому дилер - ваш разведчик и даже учитель. А филиал? Да, он будет изо всех сил продвигать продукт, пусть даже устаревший, дорогой и некондиционный, через него можно «сливать» остатки на складах, продвигать новый ассортимент, на который свободный оптовик смотрит с опаской. Но директор филиала - ваш подчиненный. А как ведет себя подневольное лицо вдали от центрального офиса? Отказы и жалобы покупателей он передает в генеральную дирекцию осторожно и замедленно: как бы начальство не отнесло их на его счет.

Сейчас многие компании стремятся обзавестись филиальной сетью параллельно с дилерской. Ежегодно, а то и чаще проводят конференции, созывая в центральный офис и тех и других. Я бывал на подобных мероприятиях и научился легко различать выступления директоров филиалов и свободных партнеров. Филиальщик - просит и жалуется, дилер - предлагает и ставит условия.

Есть еще одна трудность в региональной политике - подбор директоров филиалов. Задайтесь вопросом: вам на этой должности нужен человек с психологией служащего или предпринимателя? Понятно, что один будет выполнять указания, зато другой обнаружит такие возможности, которые вам из центра не увидеть. Вы предпочтете нанять человека со склонностью к предпринимательству? Хорошее решение, только будьте готовы к тому, что такому руководителю трудно удержаться от соблазна встроить в ваш бизнес пусть небольшое, но свое дело. А это как кукушонок в чужом гнезде.

Был у меня показательный случай. Вместе с клиентом идем по коридору одной из его оптовых баз. На повороте он в изумлении останавливается перед стеклянной стойкой с упаковками соков. «Откуда это?» Подбежавший начальник базы смущенно оправдывается: «Извините, Михал Иваныч, вот подумал, место пустует, а клиентам нелишнее - я и пристроил». Можно понять гнев владельца компании - такую форточку только открой. А разве не бывает, что энергичный директор филиала, хорошо освоив ваш бизнес, увольняется и создает в том же регионе свой аналогичный, уводя от вас клиентскую базу?

Некоторые считают: начинать работу филиала надо поручать работнику с коммерческой жилкой, а когда дело будет поставлено, заменить его хорошим исполнителем. Сложная комбинация. На мой взгляд, лучше согласовать интересы с инициативным работником, заключить с ним взаимовыгодную сделку. А как вам такая идея: разработать набор критериев для оценки эффективности работы филиалов, ранжировать их в порядке предпочтений, внести эти критерии в верхнюю строку таблицы, а в левом столбце указать фамилии директоров филиалов. Затем по 100-балльной шкале расставить баллы каждому, при этом учитывая специфику региона и стаж филиала. Получится сравнительная оценка. Перед началом совещания регионалов раздайте им или вышлите накануне заполненную таблицу. Эффект обещаю немалый.

Аркадий Пригожин