Дилеры против филиала

Расскажите друзьям

Какой способ региональной экспансии подходит вашей компании

Зачем в регионах создавать филиалы, если там уже есть надежные оптовики, закупающие у вас давно и регулярно вполне приличные объемы? Резоны, по которым разворачивается филиальная сеть при наличии дилерской, кратко сводятся к следующему: филиалы повышают надежность товаропроводящей цепочки. Но из чего строится эта надежность? Чем она оборачивается?

Лидер, конечно, склонен к «изменам». Он готов быстро сменить поставщика, как только заметит у других лучшие условия. Но для вас его поведение - не только риск, но и важнейший источник информации о колебаниях рынка. Вас волнует, почему он сократил у вас закупки, что нашел лучшего у других поставщиков, на каких условиях согласен вернуться? Это даже не информация, а реальная помощь, иногда спасительная для вашей коммерческой службы. Откуда еще можно получить столь точную и откровенную картину?

Поэтому дилер - ваш разведчик и даже учитель. А филиал? Да, он будет изо всех сил продвигать продукт, пусть даже устаревший, дорогой и некондиционный, через него можно «сливать» остатки на складах, продвигать новый ассортимент, на который свободный оптовик смотрит с опаской. Но директор филиала - ваш подчиненный. А как ведет себя подневольное лицо вдали от центрального офиса? Отказы и жалобы покупателей он передает в генеральную дирекцию осторожно и замедленно: как бы начальство не отнесло их на его счет.

Сейчас многие компании стремятся обзавестись филиальной сетью параллельно с дилерской. Ежегодно, а то и чаще проводят конференции, созывая в центральный офис и тех и других. Я бывал на подобных мероприятиях и научился легко различать выступления директоров филиалов и свободных партнеров. Филиальщик - просит и жалуется, дилер - предлагает и ставит условия.

Есть еще одна трудность в региональной политике - подбор директоров филиалов. Задайтесь вопросом: вам на этой должности нужен человек с психологией служащего или предпринимателя? Понятно, что один будет выполнять указания, зато другой обнаружит такие возможности, которые вам из центра не увидеть. Вы предпочтете нанять человека со склонностью к предпринимательству? Хорошее решение, только будьте готовы к тому, что такому руководителю трудно удержаться от соблазна встроить в ваш бизнес пусть небольшое, но свое дело. А это как кукушонок в чужом гнезде.

Был у меня показательный случай. Вместе с клиентом идем по коридору одной из его оптовых баз. На повороте он в изумлении останавливается перед стеклянной стойкой с упаковками соков. «Откуда это?» Подбежавший начальник базы смущенно оправдывается: «Извините, Михал Иваныч, вот подумал, место пустует, а клиентам нелишнее - я и пристроил». Можно понять гнев владельца компании - такую форточку только открой. А разве не бывает, что энергичный директор филиала, хорошо освоив ваш бизнес, увольняется и создает в том же регионе свой аналогичный, уводя от вас клиентскую базу?

Некоторые считают: начинать работу филиала надо поручать работнику с коммерческой жилкой, а когда дело будет поставлено, заменить его хорошим исполнителем. Сложная комбинация. На мой взгляд, лучше согласовать интересы с инициативным работником, заключить с ним взаимовыгодную сделку. А как вам такая идея: разработать набор критериев для оценки эффективности работы филиалов, ранжировать их в порядке предпочтений, внести эти критерии в верхнюю строку таблицы, а в левом столбце указать фамилии директоров филиалов. Затем по 100-балльной шкале расставить баллы каждому, при этом учитывая специфику региона и стаж филиала. Получится сравнительная оценка. Перед началом совещания регионалов раздайте им или вышлите накануне заполненную таблицу. Эффект обещаю немалый.

Аркадий Пригожин



Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Реклама помогает Rusbase


Разместить рекламу



Telegram канал @rusbase