Архив rb.ru

Не делайте чужую работу!

Архив rb.ru

Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие - выполняют работу сами

Не делайте чужую работу!

Ключ к тому, чтобы быть "хорошим менеджером", - в умении делегировать. Это настолько полезная компетенция, что даже самому успешному менеджеру время от времени стоит подвергать проверке свои навыки в этой области. Для начала нужно проанализировать текущие задачи компании и определить, кто и в какой степени из ваших заместителей, помощников, руководителей подразделений несет за них ответственность:
- кто из них самостоятельно принимает и реализует решения, информируя вас о результатах;
- кто принимает решения, информируя вас о них перед тем, как приступить к их реализации;
- кто предлагает предварительные варианты решения, а вы делаете окончательный выбор;
- кто выполняет поручение после вашего детального инструктирования, что и как делать.

Проанализировав результаты, вы поймете, не слишком ли вы опекаете своих сотрудников, давая им советы и указания, в которых они не нуждаются. Всегда ли обоснованно ваше стремление узнать, как сотрудники намереваются решать поставленные задачи, и контролировать их выполнение? Для того чтобы определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно перепоручить кому-то еще, проанализируйте свою нагрузку и разложите конкретные обязанности на следующие "полки":
- сохранить за собой;
- разделить ответственность;
- делегировать подчиненным.

Затем вновь обратитесь к задачам, которые вы оставили за собой. Нет ли среди них таких, которые вам нет необходимости выполнять самому? Может ли выполнение какой-либо из этих задач содействовать развитию ваших подчиненных? Теперь нужно сопоставить делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которые вы предполагаете вручить исполнителю, используя следующую градацию:
- выполнять без согласований и одобрений;
- выполнять, периодически информируя вас о предпринимаемых шагах;
- выполнять только после вашей санкции.

После того как масштаб делегируемых полномочий определен, нужно сообщить об этом исполнителю. В ходе работы старайтесь определить, насколько точным оказалось ваше первоначальное решение: не слишком ли мало и не слишком ли много полномочий было предоставлено тому или иному сотруднику. Начинайте поиск исполнителя с самого нижнего уровня вашей организации, продвигаясь снизу вверх. Иногда задачу стоит разбить на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых перепоручить сотрудникам нижнего звена. Имеет смысл обсудить с менеджерами, какие из этих задач они могут, в свою очередь, передать своим подчиненным. Присмотритесь к людям, которым вы избегаете делегировать полномочия, и проанализируйте причины своих сомнений. В случае если основной довод - неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, надо разработать планы развития этих людей.

Одно из ключевых условий успешности делегирования точное понимание исполнителем ожиданий руководства. Поэтому для каждого проекта или задания, которое вы предполагаете делегировать, определите, когда задание должно быть завершено, какие полномочия необходимо предоставить исполнителям, через какие промежутки времени вы хотите видеть их отчеты об исполнении и как должен выглядеть итоговый отчет о проделанной работе. Вы должны быть уверены, что подчиненный полностью понимает, какие задачи ему предстоит решать. В ходе работы над проектом также отводите время для периодических встреч с подчиненным. Тогда вы будете знать как продвигается работа.

Часто подчиненные неохотно задают вопросы и делятся с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения задания, поскольку боятся выглядеть некомпетентными. Одновременно вы должны быть готовыми отразить попытки так называемого обратного делегирования. Например, подчиненный сообщает вам, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Здесь главное - перебороть в себе искушение ответить: "Оставьте здесь, я это закончу". В противном случае вы рискуете столкнуться с той же ситуацией при его работе над следующим отчетом. Если служащий испытывает серьезные проблемы в ходе выполнения поручения, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его предлагать свои варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Если же становится очевидным, что задача не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному профессионалу. В любом случае вы не должны браться за дело сами. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему вас не устраивает, попросите переработать задание. Это не позволит им перекладывать на вас ответственность за ситуацию.

Владимир Столин

Опубликовано в газете
"Ведомости" 29 мая 2005 года

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Путь к Ironman: три вдохновляющие истории от российских топ-менеджеров
  2. 2 Rusbase приобрел RB.ru.
  3. 3 Российский Форум Продаж 2016 состоялся в Москве. Как это было?
  4. 4 Как испанцу живется и работается в Санкт-Петербурге? История Карлоса Матеоса, сотрудника Wrike
  5. 5 Ирина Хакамада: В этот кризис выживут только мягкие, тихие "улиточки"
Международная конференция Deep Food Tech
RB.RU в партнерстве с ЭФКО соберут лучших российских и международных экспертов.
Узнать больше