Семейное интервью
Владимир и Тарас Кожановы: «Ни разу не летали бизнес-классом. Нам есть на что тратить деньги»
Как строить и развивать семейный бизнес

29 октября 2019



Владимир и Тарас Кожановы приезжают на интервью по отдельности. Тарас — из рабочей поездки в Нью-Йорк, Владимир — из Йошкар-Олы. Младший Кожанов в веселых ярких носках, старший — в костюме. Тарас называет отца «шефом» и иронизирует над своей работой. По их поведению и внешнему виду сложно догадаться, что перед тобой владельцы самого крупного козьего хозяйства в России (помимо сырзавода Кожановым принадлежит две козьих и одна овечья фермы. — Прим.) — они пунктуальны, открыты, вежливы, без дорогих часов и понтов.

«Сернурский сырзавод» выпускает 221 т сыра в месяц и 100 т молока, что в 2018 году принесло Кожановым 139 млн рублей выручки. Большая часть продукции реализуется в Москве и Петербурге через крупные сетевые магазины — такие как «ВкусВилл», «Перекресток», «Утконос», «Азбука Вкуса».

Это первое интервью на Rusbase с владельцами семейного бизнеса.


Владимир Кожанов
Председатель совета директоров ЗАО «Сернурский сырзавод»
Тарас Кожанов
Директор АПК, заместитель директора ЗАО «Сернурский сырзавод»
Выручка «Сернурского сырзавода» за 2018: 138,7 млн рублей *
Число коз: 10 000;
Число овец: 600;
Объем выпускаемой продукции в месяц (2019 г.): 1 т сыра из овечьего молока, 200 т сыра из коровьего молока, 10 т сыра из козьего молока — 221 т сыра;
Объем перерабатываемого молока в сутки (2019 г.): 100 т.

* по данным «Контур.Фокус»
История бизнеса Кожановых (нажмите, чтобы развернуть)
Владимир Кожанов не запускал с нуля Сернурский сырзавод. Во время перестройки Владимир уволился с должности бухгалтера и начал заниматься коммерцией, а в 2002 году на личные средства от других бизнесов купил 20% акций завода, став его совладельцем. Параллельно Кожанов купил старый коровник и еще 300 коз, вычитав в деловом журнале о перспективах ниши. Дела шли не очень: козы умирали, а покупатели не хотели брать молоко, которое «отдает козой».

В 2004 году Кожанов подарил ферму и купил новую, которую назвали «Лукоз». После этого предприниматель занялся переработкой молока на сырзаводе и повышением выживаемости животных на ферме.

В 2008 году к нему присоединился сын Тарас. Через год Кожанов-старший выкупил остаток акций и стал полноправным владельцем сырзавода.
«Я не за домострой»
— Владимир, каких принципов воспитания вы придерживаетесь?

Владимир: Мне хотелось, чтобы сын вырос самим собой. Поэтому я никогда не говорю ему, что правильно, а что неправильно. У него своя жизнь. Да, я могу ему озвучить свои пожелания, чем-то помочь, но я считаю, что родители не должны довлеть над детьми.

Не стоит говорить: «Я хочу, чтобы ты стал врачом». Но можно сказать: «Я считаю, что так тебе было бы хорошо, но ты должен решить все сам». Я не за «домострой». Мой принцип — человек должен быть счастлив.
Владимир Кожанов. Фото: Rusbase
Почему агросектор круче ИТ
— У него был выбор, кем стать? Или вы настаивали, чтобы он занялся семейным делом?

Владимир:
Он немного работал со мной в детстве, а на третьем курсе уже был в компьютерной фирме. К семейному бизнесу он пришел сам, никто его не заставлял. Мне было приятно.

Тарас: В 19 лет я практиковался в небольшой ИТ-компании, поэтому нельзя сказать, что я чем-то серьезно занимался.

Чаще всего папу называю «шефом». Мне нельзя навязать свое мнение — я делаю только то, что считаю нужным. Тогда у нас с папой состоялся разговор о том, что нельзя работать «на дядю» всю жизнь, перспектив у наемных сотрудников немного. Сложно стать совладельцем бизнеса, когда ты наемный.

Выбор, кем стать, у меня был всегда. Плюс у меня с папой совпадают взгляды — нам обоим важно приносить пользу и делать что-то хорошее.

Владимир: Мы жили на ферме, поэтому я предложил Тарасу поработать вместе. В обычной жизни люди одни, а в совместном деле раскрываются другие стороны характера.

С детьми нужно дружить. Как выстраивать эту дружбу? Нужно друг друга слышать. Но это не значит, что нужно потворствовать всему.
Тарас: Мы с отцом много говорили о том, что есть «привлекательный» бизнес и не очень. Например, ИТ сейчас более привлекателен, чем агросектор. Во-первых, в этих сферах существенно различаются зарплаты. Во-вторых, программисты сидят в офисе и костюмах. В-третьих, у программистов другой доступ к инфраструктуре — у них есть возможность ходить в спортзал, посещать медцентры и так далее.

Считаю, что у нас эффективная компания — мы научились зарабатывать деньги. Когда нравится свое дело, удовлетворяются предпринимательские потребности — уже неважно, где ты работаешь — на ферме или в офисе.
Я могу на любом форуме сказать, что мы — крупнейшее агрохозяйство в России. Сколько айтишников могут сказать так про себя?
Тарас Кожанов. Фото: Rusbase
У нас еще и крупнейшее козье стадо в мире, которое находится в частных руках — 10 тысяч коз. За время, что я в компании, число сотрудников увеличилось с 250 до 700 — почти в три раза. Выручка выросла раз в восемь, прибыль — раз в тридцать. Мы растем такими темпами, которыми не растут некоторые ИТ-компании.

Моя первая зарплата составляла 200 рублей в день. У меня было 15 рабочих дней в месяц (то есть выходило 3000 рублей в месяц. — Прим.). Сейчас я получаю где-то 150 тысяч рублей — в 50 раз больше. Правда, это без учета инфляции, которая составляет примерно 200% за этот период. Так что моя зарплата в реальности, с учетом инфляции, выросла где-то в 15 раз.
«Думаю, что у многих записан как "Тарас козы"»
— Тарас, заметила, что вы часто представляетесь так: «Я Тарас, и я козовод». Как реагируют люди?

Тарас:
Представляюсь так раз в неделю, иногда несколько раз в день. Иногда еще добавляю, что занимаюсь козоводством больше половины жизни. Первый раз отец привел меня к козам лет в 14. Думаю, что я у многих в телефоне записан как «Тарас козы».
Тебя воспринимают как сподвижника, народника. Помню, познакомился на конференции с топ-менеджером одной корпорации. Она воскликнула: «О, Боже! Неужели ты не айтишник и не стартапер?!»
То есть людей, которые в 30 лет занимались бы реальным сектором, мало. Недавно РБК выпустил рейтинг молодых и перспективных предпринимателей до 30 лет, куда я тоже попал. Там в основном программисты, музыканты, спортсмены. Но так как я родился в семье предпринимателя из реального сектора, для меня это естественная среда.

— А как на вас это повлияло?

Тарас: Когда я был маленьким, слова «бизнесмен» еще не было…

Владимир: Корпоративщик, предприниматель.

Тарас: У отца были разные бизнесы. Да, я мало в этом понимал, но если бы меня спросили, чем хочу заниматься, я бы ответил: «Тем же, чем и отец». У него много историй про меня в детстве…

Владимир:
Тарас был очень серьезным и задумчивым мальчиком. В 90-е была проблема с топливом. И как-то по пути он говорит: «Наверное, мы не доедем —бензин закончится».
Тарас Кожанов. Фото: Rusbase
«Фразу "Ему все купили" слышал часто»
— Вы с 20 лет работали на семейном производстве. Приходилось доказывать, что «я не папенькин сынок»?

Тарас:
Такая проблема была, и довольно долго. Но когда после твоих слов постоянно получается конкретный результат — это уже не случайность и не везение, а труд.

В 10 классе я неожиданно выиграл городскую олимпиаду по математике. И с тех пор фразу «Ему все купили» слышал часто. Последние шесть лет я ничего никому не доказываю. Мне есть чем гордиться.


Как в 21 год построить ферму за 300 миллионов рублей
— Чему приходится учиться сейчас, когда бизнес — уже успешная и работающая история?

Тарас:
Что тогда, что сейчас мы сидим с шефом в одном кабинете. Вначале приходилось делать важные вещи самому, потому что не всегда хватало ресурсов кому-то это перепоручить. Надо найти более дешевую доильную резину — ты идешь в интернет, изучаешь предложения, пишешь письма.
Сегодня надо уже писать письмо руководителю отдела снабжения, который передаст эту задачу менеджерам. Другой уровень погружения. Если нужно кого-то найти — собеседуешь людей самостоятельно.
В 21 год мне пришлось брать неделю отпуска из-за учебы, чтобы написать диплом.
В студенческое время я занимался строительством фермы по плану. Изучал все процессы с нуля и контролировал проектирование, экспертизу, работу с подрядчиками, запуск фермы, наем сотрудников.
Меня сводила с ума стоимость проекта: 300 миллионов. Нельзя было ошибаться не только потому, что это наш бизнес, но еще и потому, что мы получали федеральные и региональные субсидии, привлекали займы.
Как спал в этот момент? Нормально. Сложно было первые полгода, когда я не понимал, почему именно я принимаю решения, а не умные и опытные люди. Потом свыкся с ответственностью.

Было ли страшно? Скорее нет, чем да. Было чувство, что все можно сделать.

Меня впечатляет, как воля человека может менять реальность. В моем случае на месте, где был пустой холм, выросла ферма. Да, страх был, но он связан с какими-то локальными сложностями.
Задач стало так много, что сколько бы ты ни «махал лопатой», нельзя одному все выполнить. И вместо того, чтобы делать хорошо две задачи из десяти, ты пытаешься выстроить систему, которая бы закрывала восемь-девять задач хотя бы посредственно.
Могу поставить в свою заслугу командообразование и корпоративную культуру. По корпоративной культуре мы ближе к ИТ-стартапам и сильно отличаемся от того, что есть в регионах. При этом есть ощущение, что наша модель управления уже достигла предела эффективности. Пока не можем вырасти при той же системе. Я вижу следующий этап развития вокруг привлечения лучших кадров. Сотрудники сами должны решать задачи без нашего с шефом микроменеджмента.
«Мы ни разу не летали бизнес-классом»
— Это реальная история для российского менталитета?

Тарас:
Да. Вопрос в масштабах. У Артура Кларка есть такая цитата: «Будущее уже наступило, просто оно неравномерно распределено». Так же и с сотрудниками: у нас есть инициативные люди, просто не все. Ты стараешься мотивировать, поощрять других к росту. Кому-то нужно больше опеки, контроля. Кому-то нужно обозначить рамки.

У нас работали сотрудники из федеральных компаний. Был случай, когда сотрудник спросил, что делать с командировкой. «В смысле? На сайте РЖД покупаешь билеты, потом бронируешь отель через Booking. Отдел кадров все подпишет». «А на прошлой работе за меня все делал отдел кадров...».

У нас гибкие правила. Мы никого строго не контролируем, но все же — в пределах разумного. Кстати, мы сами бизнес-классом ни разу не летали — и никто в компании не летает.

— Серьезно?

Владимир:
У нас есть куда потратить деньги. Если цель работы — летать бизнес-классом, то в чем смысл?

Тарас: Я тоже воспитан так, что деньги нужно тратить аккуратно.

Владимир: Чтобы деньги были полезными и тратились рационально.

— То есть у вас нет фетиша дорогих вещей?

Тарас:
Мои часы стоят 200 евро.

Владимир: Мы не становимся лучше от того, где мы летаем и какие у нас часы.
Тарас: Я живу в однокомнатной квартире с покрашенными стенами. Езжу на машине, которой не один год. Часто живу в хостелах. Не помню, чтобы я жил в The Ritz-Carlton. Недавно вернулся из Нью-Йорка, где первое время снимал недорогие комнаты на Airbnb. Но потом и это показалось мне дорогим, и я просто переехал к друзьям.
«Российская продукция может быть и лучше, и хуже иностранной»
— Сколько продаж сегодня приходится на Москву и Петербург?

Тарас:
60%. Остальное — регионы.

— У вас есть задача увеличить процент продаж в регионах?

Владимир:
Нам все равно, куда продавать. Мы продаем туда, где покупают. У нас нет цели продавать в конкретном городе. Да, мы, конечно, хотели бы охватить все за счет логистики. Но ее нужно выстраивать.

Сейчас мы пытаемся работать с Екатеринбургом — открыли несколько фирменных магазинов. Также заинтересованы в расширении присутствия в Казани и Чебоксарах, где уже есть наши фирменные магазины.

— Что покупают лучше всего?

Владимир:
Сыр. Например, сыр для жарки «Сернурский халумис». В каждом регионе есть свои нюансы вкуса.
— Когда начались санкции, многие виды сыров начали производить и в России. Я наблюдала дискуссии о том, что российский камамбер никогда не сравнится по вкусу с итальянским или французским. Это не снобизм? При уровне зарплат в стране не все могут позволить себе понять разницу.

Владимир: Российская продукция может быть и хуже, и лучше иностранной. То же самое — с иностранными сырами. Они могут быть и хуже, и лучше наших. Год назад наш козий камамбер взял бронзу на Международной специализированной выставке Capr'Inov во Франции. При этом серебро и золото не было присуждено никому.

Говорит ли это о том, что наш сыр лучше или хуже? Вряд ли. Более того, французский камамбер делается из непастеризованного молока. Наш — из пастеризованного. Сыр — живой продукт, каждый раз он получается разным в зависимости от молока, питания животных и не только.

«Мы — самый необычный сырный завод»
— Расскажите про технологии, которые вы применяете на производстве.

Тарас:
Мы во многом ориентируемся на европейский опыт и регулярно учимся. Италия, Франция, Голландия, Испания, Израиль. Мир очень открыт: нам ни разу не отказали в посещении компаний и не просили деньги за фотографии.

Я думаю, что мы самый необычный завод. Например, у нас пять штатных дизайнеров, сильный технический отдел из семи человек. Мы доработали 1С, автоматизировали ее, что позволяет многое узнать о производстве. Мы используем систему для прогнозирования заявок, в зависимости от результатов формируем объем производства. У нас есть электронный склад.

В нашем офисе сейчас вход по распознаванию лица — нам показалось это забавным, и мы начали тестировать и хотим внедрять эту функцию.

У меня есть практика обедать с нашими сотрудниками, например, сисадминами. Иногда я спрашиваю их о том, что происходит, и прошу решить какие-то вопросы производства.

Развиваем новые направления бизнеса: недавно сделали прототип игрушки для десктопа. Еще у нас есть интернет-магазин, кондитерская, сетевые фермы, собственная розница, франшиза, продажа мяса. Эти проекты работают, они операционно прибыльны. Открыли также транспортную компанию, студию дизайна.
Мы используем сильные стороны, которые развили в бизнесе, и делаем новые вещи. Да, некоторые проекты пока не окупили инвестиции, например, производство кондитерских изделий из рикотты.

— На чем вы сфокусированы сейчас?

Тарас:
Хочется, чтобы команда стала более зрелой и начала работать без моего микроменеджмента.
«Лет 10 не выключал телефон в отпуске»
— Сколько времени работаете в день, сколько отдыхаете, не вникая в рабочие процессы?

Владимир:
О работе мы не забываем никогда. Работа и есть жизнь. Я не работаю, я так живу. Встаю в зависимости от духа и сил. Иногда до шести, иногда в семь.

Тарас: В 8 — очень редко, только если ты болеешь.

Владимир: В воскресенье могу отдохнуть. Стараюсь спать и восстанавливаться.

Тарас: Стараюсь вставать в 6:30, иногда позже.

Я вообще не помню, чтобы последние пять лет я выключал телефон в отпуске. Даже нет, лет 10. Обычно у меня 2–3 отпуска в год, но не больше трех недель. У меня нет ощущения, что я работаю. «Работа» звучит как принуждение.

Я много работаю с людьми. Если не могу провести встречу — я ее не провожу. Если я чувствую, что мне нужно поспать пару часов — ложусь и сплю. Потому что я все время должен быть в ресурсе делать все максимально хорошо.

У меня нет дел, которые можно отложить. Но и нет желания откладывать. Меня часто спрашивают: а как ты заставляешь себя просыпаться по утрам так рано? Да я так люблю жизнь!...
«Семейный бизнес позволяет лучше узнать родственников»
— В чем сложности ведения семейного бизнеса?

Владимир:
Не скажу, что это сложно. Уволиться может каждый. Сказать, что не хочется вместе работать, — каждый. Семейный бизнес ничем не отличается от любого другого бизнеса. Да, мы относимся друг к другу с уважением. Но это должно быть и на обычной работе. Другое дело, что мы вместе обсуждаем варианты развития и форс-мажоров, потому что это семейная история.

Семейный бизнес позволяет лучше узнать родственников. Мы больше общаемся. Возможно, в обычной жизни такого бы не было и мы бы не выясняли: «Почему ты так думаешь?». Меня чаще интересует позиция, как сын воспринимает ситуацию, как реагирует, как может аргументировать свое мнение. Если бы мы не были родственниками, думаю, что мы бы работали и коммуницировали друг с другом точно так же.

Тарас: В семейном бизнесе есть положительные стороны. Степень доверия между нами максимальная. Да, у нас есть топ-менеджеры, к которым я хорошо отношусь. Но все-таки это разное — насколько ты можешь доверять. Мне в голову не приходило проверять или ставить под сомнения действия отца, и наоборот. А вот топ-менеджеров время от времени проверяю.

Владимир: Родственник или не родственник — ко всем нужно относиться нормально.

Тарас: Я могу больше оппонировать каким-то решениям шефа — во мне больше уверенности. Возможно, другие боятся или считают, что инициатива будет наказуема.
«Сотрудники обращаются по имени»
— Вы говорили, что гордитесь корпоративной культурой. Расскажите о ней.

Тарас:
У меня хорошие отношения даже с бывшими сотрудниками, которых я уволил. У нас практикуются искренность и открытость. Часто сами ходим по кабинетам сотрудников и смотрим, как они работают.

Мы внедрили систему обучения английскому, корпоративные тренировки. Мы можем ходить на йогу или зумбу, можем пообедать вместе на общей кухне. Я работаю с коллегами на субботниках и на ферме.

Как-то мне сказали: «Серьезно? Ты ешь свою продукцию?» Конечно. Оказалось, большинство директоров или владельцев бизнеса не едят то, что производят. У меня в холодильнике лежит обычно 3-4 вида сыра, йогурт, творожок. Мы гордимся тем, что не делаем продукты, которые сами не едим. Да, что-то нравится больше, что-то меньше — но у нас только сыра 30 видов.
Мне нравится ассоциация, что компания должна быть, как футбольный клуб. Мы не семья, мы команда. Если ты плохо бегаешь, ты плохо играешь.
— Сотрудники называют вас по имени?

Тарас:
Меня — да. Бывает, что новые сотрудники зовут по имени-отчеству. Но большая часть людей в компании на «ты». Ты тоже же представляешься Владимиром?

Владимир: Да.

Тарас: Шефа зовут в основном на «вы». Если ты корректно со всеми общаешься, у тебя появляется авторитет. У шефа очень частая история, когда новый управляющий говорит: «А вы вот скажите, чтобы меня люди слушались». Невозможно заставить людей слушаться кого-то. Ты либо ведешь себя так, что у тебя есть авторитет, либо нет.
~
© Rusbase, 2019
Автор: Екатерина Гаранина
Фотографии: Антон Львов для Rusbase
Благодарим за локацию для съемки коворкинг «Ключ»



Екатерина Гаранина