Архив rb.ru

Рост компании приводит к изменению ее стратегии, и не всегда в лучшую сторону

Архив rb.ru
Рост компании приводит к изменению ее стратегии, и не всегда в лучшую сторону

Статья посвящена рассмотрению вопросов развития организаций сферы интеллектуальных услуг (хотя с некоторой натяжкой почти любой продукт можно представить интеллектуальной услугой) находящейся на этапе жизненного цикла "давай-давай" (т.е. отсутствие развитой административной системы / структуры или "регулярного менеджмента" в терминах "7 Нот менеджмента").


В статье критикуется универсалистский подход в такой ситуации, а именно внедрения формальных систем и процедур (регулярного менеджмента), так как при этом весьма вероятно влияние через культуру и структуру на стратегию предприятия, при этом снижается уровень корневых компетенций, инновационная активность предприятия, и как следствие снижается ощущаемое потребителем качество продукта.

 
Основные идеи:
·        Если ориентироваться на жизненные циклы Адизеса, то на этапе "Давай-давай" ("Go-go") следует начать внедрение административной системы, правил и процедур, что приводит к изменению структуры и культуры предприятия.
·        Внедрение элементов регулярного менеджмента является началом бюрократизации компании, т.е. является шагом в будущий застой, так как в организации отсутствуют сдерживающие механизмы для увеличения стандартизации и уменьшения широты рабочих заданий (разделения заданий на части до уровня не мотивирующих).
·        Даже небольшое обюрокрачивание организации, т.е. изменение структуры и культуры предприятия, тащит за собой постепенное изменение стратегии (из-за снижения инновационной активности предприятия), почти не заметное в своей пошаговости, но часто коренное.
·        Внедрение "регулярного менеджмента" (административной системы, правил и процедур) ведет к изменению культурных установок в сторону снижения инновационной активности, увеличения сфокусированости организации вовнутрь (на интеграцию).
·        Смена культурных установок изменяет восприятие внешней среды, организацией, что также ведет к смене стратегии.
·        Смещение в сторону уменьшения широты рабочих заданий приводит к стандартизации выпуска, и таким образом к возможному снижению ощущаемого качества (т.е. не общее падение качества, а снижение отличительных параметров качества, снижение дифференциации, особости индивидуального продукта).
·        Смена стратегии может вести к смене круга потребителей и потере отличительных факторов успеха. 
·        Мы видим, что интенсивный рост компании за счет структуризации и формализации может  приносить вред. Что приводит к гипотезе о том, что основным принципом развития компаний сферы интеллектуальных услуг является экстенсивный рост за счет копирования / клонирования и размножения. При этом могут быть задействованы механизмы сдерживания балканизации (центробежных сил): штабные функции, сильная корпоративная культура и торговая марка (бренд) компании. 

Ограничимся в рассмотрении компаниями сферы интеллектуальных услуг. Хотя это ограничение является в большей степени формальным, так как разница между продуктом и услугами стирается из-за наделения многих продуктов составляющими услуг. Да и вообще, как заявила известный специалист в области менеджмента, Розабет Мос Кантер: "Чаще всего, когда производитель думает, что он производит товар, потребитель - покупает услугу". В статье особо не выделяеться рассмотрение использования методологии управления проектами, так как считаеться, что "управление проектами" в большей степени относиться к одному из видов формализации (стандартизации процессов).


Стандартные предпосылки и магический треугольник


Посмотрев на модель "стратегия, структура, культура" - "магический треугольник", можно вспомнить уже стандартный тезис о том,
 что структура (Чандлер) и культура (Шварц и Девис, 1981) должны определяться стратегией (Здесь и далее под стратегией будем понимать совокупность из пяти "П" Минцберга: план, принцип поведения или следование некой модели, позиция, перспектива, ловкий прием.). Но возникает вопрос: "Кому должны?. И культура, и структура являются "живыми" созданиями, ну хотя бы из-за того, что без живых людей они просто не существуют. Поэтому можно предположить, что они имеют свойственный многим организмам "путь самоопределения", -собственную целенаправленность". Что подтверждается, тем, что у структуры и культуры имеются "желание выживать и сохраняться, а часто и расти" - феномен сопротивления при организационных изменениях. Поэтому-то, в естественных более или менее "мирных обстоятельствах" (История всего происходящего на земле, подобна жизни солдата, есть чередование длительных периодов скуки и коротких отрезков ужаса. Стефен Джейй Гоулд) именно структура и культура определяют (постепенно изменяют) стратегию, а в моменты изменений являются источником сопротивления. Поэтому-то большинство начинаний по изменению стратегии упирались именно в сопротивление культуры и власти. Таким образом, магический треугольник (стратегия, структура и культура), играет всеми своими углами и сторонами. Можно добавить еще десяток параметров (подсистем управления), ну хотя бы вспомнить, навязшую в зубах "7С" или более современные колесо Бодди и Пейтона (цели, структура, власть, люди, культура, технология, бизнес-процессы). Обычно человек может удержать в краткосрочной памяти семь параметров, но только удержать, а вот взаимосвязывать-оптимизировать только три параметра. Поэтому не будем расширять категории остановимся на стратегии, структуре и культуре.


Миникейс ПР-агентство


Компания, основной деятельностью которой являются услуги ПР, как генеральную стратегию выбрала комплексное обслуживания клиента, так называемые услуги по комплексным коммуникациям включая ПР, рекламу и дизайн.

Развиваясь из группы в три человека, компания выросла до полусотни человек. При этом под влиянием генерального директора, как харизматического, так и профессионального (экспертного) лидера, сформировался особый тип культуры (рассматривая данную ситуацию по Камерону и Квину, равновеликие составляющие клановости, адхократии и рынка, при минимальном значении бюрократической составляющей). В культуре организации особенно ценится оригинальность предоставляемого ПР-продукта, особой гордостью компании являются полученные призовые места в различных конкурсах. Работники считают себя художниками (и те, кто являются дизайнерами, и те, кто занимается рекламой и ПР). Многие сотрудники компании приобрели определенное имя, известность и престижность в профессиональных кругах, в то же время их можно назвать осевшими кочевниками, "закрепощенными" свободными художниками. При этом стимулом оставаться в компании является достаточная интеллектуальная и профессиональная свобода при выполнении работ, особое отношение к клиенту и законченность (окукленность) процесса выполнения работ по заказу малой группой.

Анализ интервью с клиентами показал, что особенное (отличительное) качество услуг компании определяется именно созданной культурой и структурой предприятия. В данном случае эккаунт-менеджер занимается не только ведением счетов клиентов (как это происходит в традиционном построении компании в отрасли), но и играет ведущую роль в создании концепций ПР-кампаний, ПР консультирования руководства клиента. При этом эдакая слишком интеллектуальная направленность эккаунта, не позволяет выполнять при данной организации учета и контроля функции ведения счетов клиентов. Из-за чего возникают жалобы клиентов, на неправильно выставленные счета, затягивание сроков. Но потребитель готов мириться с проблемой, как он выражается "выполнения учета и контроля за ходом работ компании поставщика услуг, достраивая бизнес-процесс поставщика", при наличии ощущаемого отличительного качества. Среди параметров качества особо надо выделить внимательность к клиенту ("а не фиксирование каждого звонка и выставление за него счета"), передача знаний клиенту (консультирование), создание ПР продуктов отличающихся новизной и оригинальностью. Клиент вовлечен в производство ПР-продукта, что так же повышает ценность услуги. Компания собирается расти и дальше, но в соответствии с какими принципами это стоит делать?


Новая структура как изменение стратегии


Если рассмотреть ситуацию с помощью стандартного подхода. Компания выросла, следовательно, надо внедрять регулярный менеджмент, выделять функции и строить процесс "обработки заготовки", т.е. клиент проходит по некоторому "конвейеру" служб предприятия, что и является стандартным подходом в отрасли ПР (это показывают элементы бенчмаркинга).
При построении структуры завода по производству ПР-продукта, механизмы координации будут смещаться от взаимного согласования к стандартизации процесса и стандартизации выпуска. Что неминуемо приведет к стандартизации продукта (ПР-кампаний), подразумевается не полная идентичность ПР-продукта, а некоторая единообразность, отсутствие оригинальности, изюминки. При этом работники предприятия снизят свою мотивацию в связи со снижением законченности работ и отсутствием заметного конечного результата оцененного потребителем ("да, концепция PR компании чего-то стоит, но пока она не проведена это просто вложения усилий, а где выход?").

При низкой специализации в выполнении рабочих заданий, работник имеет возможность выполнять законченный спектр работ, часто с конечным результатом, выраженным в виде отзыва клиента, что ведет особому восприятию работником своей роли и высокой мотивации ("обогащенный" процесс работ).
При конвейерной обработке говорить о глубокой кастомизации[2] конечно можно, но при этом система управления предприятия должна быть высоко развита, что встречается не часто. Вторым препятствием в кастомизации, является некоторая интеллектуальная составляющая оригинальности, которую при конвейере не возможно достичь. Да, конечно можно производить авто с индивидуальной отделкой и именно, того цвета и стереосистемой, которая требуется заказчику, но рисовать картины с большой долей "изюма" в каждой - на конвейере невозможно. Таким образом, изменение структуры повлечет за собой изменений стратегии.


Волновой эффект через культуру


Вторым, не менее важным эффектом структурирования организации является нарушение (разрушение) корпоративной культуры. Основными элементами, которой, как было сказано ранее, является малость групп ("всякая хорошая работа, делается втроем-вчетвером"), и ощущение работниками себя "художниками" от ПР и дизайна.

Если посмотреть на рамочную конструкцию конкурирующих ценностей Камерона и Куинна
[3], то можно заметить, что "молодая" организация имеет явно выделенный уклон в сторону клановости и адхократичности (непрерывная линия) , что впрочем и позволяет ей выдавать инновационный продукт отличительного качества, с точки зрения клиентов, и самих работников ("получать призы на конкурсах ПР").

Понимая проблемы плохого учета и контроля, главный менеджер может высказаться "за установку утюга с ручки на основание" (перейти в состояние отмеченное пунктиром), увеличение бюрократической составляющей культуры за счет адхократической и клановой составляющей. Но это является необратимым процессом, что не позволяет организации поэкспериментировать. Так как в рамочной структуре, действует нечто подобное силе тяжести, "утюг, упавший на основание (подошву), поставить в неустойчивое состояние на ручку очень трудно, почти невозможно". Т.е. обратно клановость и адхократичность вернуть не удастся. А снижение адхократичности в культуре выражается в снижении инновационной активности, в том числе и в продукте, что приведет к падению ощущаемого клиентами качества.





Еще одним из эффектов, является потеря квалифицированных сотрудников, из-за изменения корпоративной культуры и снижения мотивации из-за стандартизации и дискретизации процесса выполнения работ. А именно они являются носителями корневых компетенций организации.
Даже если компания, прояснив для себя, что стратегия сместится в сторону более стандартизованного продукта, подумает именно о таких изменениях, то необходимо учесть возможность возникновения еще одной проблемы: текущие клиенты (которые, являются значительным активом / ресурсом организации) перестанут чувствовать отличительное качество и перейдут к другой инновационной компании. Снижение качества может быть также обусловлено увеличение количества участников цепочки коммуникации. Смена стратегии не позволит компании резко снизить издержки на производство услуг в короткий период времени, из-за проблем внедрения изменений, и из-за проблем ухода людей типа "художник" ("Да не могу я работать на конвейере, так как это потребует изменения корпоративной культуры").С позиции компетенций, в организации корневой компетенцией является "близость" производства услуги и комплексность работы специалиста, в нашем случае эккаунта, "семейный  доктор", хотя и приходиться обращаться к специалистам в особых случаях, но и роды может принять. Продуктовые предприятия менее ограничены. Имеются ли еще какие-то корневые компетенции у фирмы, явно они не были выделены руководством предприятия и консультантами, следовательно, можно с некоторой долей уверенности утверждать, что они отсутствуют. Возникает резонный вопрос, на чем будет строиться лидерство компании в отрасли "Продолжая рассмотрение проблем компетенций, можно заметить, что значительная специализация работ на предприятии в сфере предоставления интеллектуальных (консультационных) услуг, приводить к размыванию области компетенции фирмы, даже продолжительное время работающие в одной организации люди не всегда понимают парадигмы специфических областей и отсутствует интегрирующий механизм. Почему компании, занимающиеся управленческим консультированием, не могут покрывать весь спектр необходимого обслуживания ("не любят" комплексных проектов или странным образом понимают эту комплексность)? Это происходит в силу различных парадигм, на основе которых работают разные консультанты. Часто специалист по финансам не понимает специалиста по стратегиям, а тот в свою очередь не понимает юридических проблем. Необходимо использовать, кого-то кто сможет интегрировать их работу и координировать процесс. В результате получаем, еще один сильный удар от корпоративной культуры. Суммируя сказанное можно прийти к выводу, что внедрение регулярного менеджмента (административной системы, правил и процедур) для компаний поставляющие интеллектуальные услуги является скорее путем в кризис, чем удивительной панацеей. В некоторых случаях это можно распространить на другие сферы услуг и производства.

Рекомендуемые принципы роста компаний сферы интеллектуальных услуг.


Основным принципом развития компаний сферы интеллектуальных услуг является экстенсивный рост за счет копирования и размножения минигрупп работающих над блоком проектов. Для удержания компании от центробежных сил (балканизации) следует использовать механизмы и стимулы интеграции:
·        выделение некоторых функции предприятия в штабную систему, например такой функцией может быть ведение бухгалтерского учета и финансовая функция (включая, налоговые оптимизации)
·        институт партнерства
·        сильная корпоративная культура предприятия может, являться более сильным стимулом удержания, чем предыдущий (институт партнерства)
·        и, конечно же, сильная зонтичная торговая марка (бренд) и репутация компании.

Способ выделения некоторых функций в штабные функции предприятия, создает некоторую власть над ресурсами, что обычно выражается в формуле "хозяин - тот, кто сидит на денежных потоках". Но слишком сильно уйти от потребностей минигрупп не представляется возможным, так как "свободные" художники-сотрудники, будут требовать и добьются значительного влияния на распределение потоков.
Негативным эффектом может являться огруппленное мышление и замыливание взгляда сотрудников минигруппы, работающих вместе слишком долго. Следовательно, необходимо кроме механизма финансового распределения следует развить в системе управления механизм управления ключевыми сотрудниками, для обогащения минигрупп работающих по важным направлениям (т.е. механизм ротации участников минигрупп). Институт партнерства как раз и может задать влияние сотрудников, на принятие решения при распределении денег и других ресурсов (в том числе людей, носителей ключевых компетенций).

Основными способами развития (удержания) корпоративной культуры следует считать: формальное обучение, менторство, обучение в процессе сотрудничества, т.е. индоктринация (официальная социализация). Именно сильная корпоративная культура и будет задавать стандарты исполнения работ и удерживать организацию от развала (от балканизации).

Сильный бренд, так же является стимулом, удерживающим балканизацию, так как на рынке услуг (да и значительного множества продуктов) невозможно определить качество услуги (продукта) до ее приобретения. Оценка идет по косвенным признакам имидж, известность, престижность компании производителя. Кроме того, известность, престижность являются составляющими всего комплекса ощущаемого качества.

Работа на лояльность потребителей в некоторой степени ограничена тем, что довольно значительный сегмент потребителей, считает важным смену поставщика для обновления взгляда на решаемую проблему (например, ПР, реклама и особенно управленческое консультирование, так как одной из важнейших причин использования консультантов по управлению называют новый независимый взгляд).
В публикациях то и дело проскальзывают примеры компаний пытающихся ограничить свой рост с целью сохранения инновационной активности: "Сейчас я живу по законам мелкосерийного производства, где качество продукции определяется качеством людей, их зарплатой, качеством кооперации. Я к такому (конвейерному) производству не готов и не хочу быть готовым. Мне нравиться сидеть в лаборатории, мне нравиться работать в кругу единомышленников, мне нравятся технические идеи.[4]Хотя теория жизненных циклов Адизеса является объясняющей и предсказующей[5], но не фатальной, предсказания могут и не сбываться, имеется альтернативный путь развития. С нашей точки зрения опасными являются книги в аннотации, к которым пишется, о том что "с помощью квалифицированных советов (из книги) руководитель сможет без специальной подготовки освоить методики и техники регулярного менеджмента и заложить правильные основы управления в своей компании"[6], так как там не говориться о возможных последствиях используемой методики, или перефразирую "в аннотации к препарату не указаны побочные действия, которые могут привести к летальному исходу". Если кто-то может извлекать семь нот, это не значит, что он умеет играть. И наоборот, некоторые замечательно играющие и сочиняющие не знают как записать свою музыку в виде нот.

[email protected] 

http://www.ponomaryov.ru 
 

Игорь Пономарев

[1] Иначе можно сказать, что стандартным решением при росте организации и снижении управляемости, является.

[2] Создание продукта адоптированного под требования конкретного единичного потребителя. "Если вы хотите, чтобы глушитель был закреплен серебряным болтом, то это можно сделать на конвейере".

[3] К. Камерон, Р. Куинн. "Диагностика и изменение организационной культуры". - СПб: Питер, 2001; С. 63.

[4] Наш планктон для ихнего кита. Привалов А., Чернаков А. Эксперт. 1996. - 2. с. 36-42.

[5] Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность. С.Р.Филонович, Е.И.Кушелевич, Высшая школа экономики, Москва.

[6] "Семь нот менеджмента" Практическая поддержка революции менеджеров. М.: Эксперт, 1997. - 700 с.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase