что такое индивидуальный план развития

Индивидуальный план развития можно сравнить с дорожной картой проекта. Только в центре внимания здесь — профессиональный рост сотрудника, а не разработка мобильного приложения или запуск стартапа.

Формально это документ, в котором прописывают цели обучения конкретного человека, пути их достижения, сроки и критерии оценки результата. В его разработке участвуют сам сотрудник, его руководитель и HR-специалист, который координирует процесс.

При составлении плана учитывают текущий уровень квалификации работника, его карьерные цели и — что важно — потребности компании. Как и любой инструмент, ИПР прежде всего служит интересам бизнеса. Поэтому от того, какие цели перед ним стоят, будет зависеть и направленность обучения сотрудника. Тем не менее от внедрения индивидуального профессионального плана выигрывают все.

Индивидуальный план развития — маст-хэв в условиях высокой конкуренции за таланты. С одной стороны, он позволяет бизнесу эффективно использовать кадровые ресурсы для достижения своих целей. С другой — оставаться при этом человекоориентированным. Но есть нюансы.

Крупные российские компании в среднем тратят на обучение персонала до 557 млн рублей в год — 1,3% от ФОТ. По прогнозам, на фоне дефицита компетенций на рынке труда эти затраты будут только расти. А в случае внедрения ИПР есть риск, что инвестиции в развитие сотрудника не окупятся. Например, обучение может не дать ожидаемого эффекта или специалист уволится до того, как докажет свою ценность в новой роли. Поэтому разберём, когда применение индивидуального плана действительно оправдано:

1. Удержание ключевых сотрудников. В условиях кадрового дефицита важно сохранять ценных специалистов — ИПР даёт им ясные перспективы роста внутри компании, повышая шансы на их удержание.
2. Рост или масштабирование бизнеса. Компания выходит на новые рынки, запускает дополнительные направления — возникает потребность в подготовке кадров, способных поддержать рост.
3. Цифровая трансформация. Внедрение технологий влечёт за собой глобальную перестройку бизнеса — ИПР позволяет безболезненно адаптировать сотрудников к изменениям.
4. Снижение эффективности. При падении KPI индивидуальный план помогает сотрудникам своевременно развить критически важные навыки для продуктивной работы.

При этом ИПР подходит не для всего персонала. В первую очередь индивидуальный план развития необходим:

• сотрудникам, которые готовятся к переходу в новую роль или проект. ИПР помогает освоить нужные навыки и знания для этого;
• новичкам и стажёрам. В период адаптации ИПР помогает быстрее погрузиться в процессы и эффективно включиться в работу, не теряя времени на хаотичное освоение задач.

Важно заметить, что ИПР успешно работает, только если сам сотрудник заинтересован в развитии. Если у него такой потребности нет, принуждение к обучению не поможет. Однако есть и другие причины, почему индивидуальный план показывает низкую эффективность.

ИПР — эффективный инструмент, но только при грамотной настройке. Ниже — основные причины, по которым индивидуальный план развития не приносит ожидаемых результатов, — и что с этим делать.

Обучение требует времени и усилий. И если сотрудник перегружен основными задачами, то может быть просто не готов к дополнительной нагрузке в виде ИПР. В результате чего будет откладывать прохождение плана развития.

Руководитель может воспринимать работу над ИПР как дополнительную нагрузку, не связанную напрямую с его ключевыми задачами. А без внимания, поддержки и регулярной обратной связи со стороны менеджера мотивация сотрудника к развитию и достижению новых целей снижается, а сам план теряет эффективность.

ИПР, разработанный без учёта стратегических целей бизнеса, теряет свою ценность. Вместо решения кадрового вопроса и достижения KPI — трата ресурсов на обучение ради обучения.

В ИПР нельзя использовать размытые формулировки вроде «научиться программировать» или «прокачать soft skills» — так определить, достигнуты ли цели плана, практически невозможно. В итоге ИПР превращается в формальность.

Если ИПР составлен без чётких критериев достижения успеха, сложно понять, что навык действительно сформирован и задача выполнена. Без ясных ориентиров ни сотрудник, ни руководитель, ни HR не смогут объективно оценить результат.

Когда сотрудник или руководитель стремятся охватить всё и сразу, пытаясь включить в ИПР сразу несколько направлений развития, результат может разочаровать. Сотрудник не будет справляться с дедлайнами в работе и учёбе, в итоге потеряет эффективность и мотивацию к обучению.

Когда обучение ограничивается только теорией польза от ИПР стремительно снижается. Сотрудник не ощущает практической ценности обучения, знания быстро забываются, а бизнес не получает отдачи от инвестиций в развитие персонала.