«С нашей выручкой в Европе мы бы уже оценивались в $100 млн»

Миша: Мы сотрудничаем уже почти год. Какое-то время заняла проработка нового продукта, поэтому рисковый ДМС мы выпустили на рынок только в апреле.

Марк: Сейчас у нас два основных продукта, которые одинаково хорошо продаются: рисковый ДМС и ДМС по модели селф-фандинга. Рисковый ДМС — это почти классический ДМС, только через BestDoctor. Мы фактически являемся IT-компанией, которая организует всю операционную деятельность страховой и делает это эффективнее.

Нас можно сравнить с финтехом: например, у Рокетбанка нет собственной банковской лицензии, однако её обеспечивает партнёрский банк. По такому же принципу мы работаем с «ВСК».

Миша: Это, наверное, похоже на ситуацию с такси. Раньше ты заказывал машину и всю дорогу дрожал и думал, сколько это будет стоить. Сейчас стоимость поездки известна заранее. Мы тоже хотим давать больше гарантий нашим клиентам. Рисковый ДМС — один из первых этапов, он рассчитан скорее на крупных заказчиков. Мы будем делать и другие дополнительные фишки.

Марк: У крупных клиентов есть бюджетирование. Если ты хочешь получить контракт на более чем 100 млн рублей, ты не можешь просто прийти к тем, кто принимает решение, и сказать: «ребята, мы не знаем, сколько конкретно придётся заплатить, главное — уложиться в определённую сумму». Партнёрство со страховой решает эту проблему.

Страховая тоже заинтересована в нас. Как сервис мы можем обслуживать их текущих клиентов лучше с точки зрения и цены, и качества. Контракт на 100 млн рублей в нашем случае будет стоить 80 млн рублей. И это не потому, что мы что-то не согласовали пользователям, а благодаря более продуманному customer journey.

Миша: Что важно — сам клиент с «ВСК» практически не контактирует. Весь сервис оказываем мы. «ВСК» выступает как финансовый гарант.

Марк: Алгоритмы — это не только андеррайтинг и оценка бюджета, но и принятие продуктовых решений. Мы знаем, когда, куда и с чем клиент пришёл, какие услуги ему оказывали, какие диагнозы ставили, а также какой формат общения ему комфортен. Всё это можно анализировать. Это не только количественные, но и качественные продуктовые эксперименты.

Ещё у нас есть, например, антифрод-система. С помощью алгоритмов мы определяем, где клиники смухлевали с точки зрения оказания определённых услуг. В нашем мобильном приложении есть реестр, и каждый пользователь может указать, если какая-то услуга ему не оказывалась.

Миша: Вообще всё страхование разворачивается вокруг данных. Они нужны, чтобы предсказывать и медицинские, и экономические риски. У нас было убеждение, что у страховщиков есть огромные массивы этих данных. Когда мы вошли в рынок, поняли, что это не так. У них есть несколько разных систем, которые между собой не связаны.

Марк: Данные есть, но они настолько грязные, что с ними ничего нельзя сделать. И чистить их невозможно.

Миша: Очень мало, и никогда не передаём медицинские тайны. Данные внутри системы не привязаны к самим пациентам, это просто обезличенные ID. Здесь много этических вопросов, и у нас есть жёсткие границы, за которые мы не выходим при обработке и хранении информации. Это большая юридическая работа, мы сильно за этим следим.

Марк: Зато мы делаем общую статистическую выборку, показываем, чем болеет коллектив, и рассказываем, как с этим работать.

Марк: С крупным клиентом всё всегда очень индивидуально.

Мы занимались этим очень долго и дошли до момента, когда можем выходить на большие компании через интро. Это хорошо работает, но не является залогом успеха. Если ты придёшь с плохим продуктом, тебя не будут слушать в любом случае.

Важно изучать цикл принятия решения внутри компании. Мы всегда этим занимаемся. Плюс, если нужно связаться с конкретным человеком, мы ищем, через кого с ним познакомиться. А дальше мы долго работаем внутри сделки, чтобы понять, как на определённой стадии в цепочке принятия решения повлиять на него изнутри. Это как шахматная партия, и это очень интересно.

Миша: Продажи у нас разбиты на два уровня. Первый — это сложные бутиковые истории, крупняк. Второй — более линейные продажи. У нас есть классическая CRM, и клиент просто идёт по пайплайну. Из фаундеров продажами занимается Марк.

Марк: BestDoctor уже выходит на тот уровень, когда крупные клиенты сами приглашают нас в тендеры. У нас есть опыт на рынке и крупные заказчики, которых мы обслуживаем не первый год. Их HR советуют нас другим. Хороший продукт в стратегическом плане делает всё.

Марк: Первые клиенты у нас появились в августе 2016 года. И то это был пилотный период. Полноценно продажи мы запустили через год.

Миша: В 2015 году у нас была небольшая компания в Туле и сайт, нарисованный на бумаге карандашом.

Миша: Мы довольно долго сидели на телефоне, не хотели нанимать врачей на ночные смены.

Марк: У нас с Мишей был офис у него в квартире. Мы могли работать до 2 часов ночи, в 4 утра начинал звонить Новосибирск, затем Хабаровск и так далее.

Миша: Основное отличие в том, что большие клиенты часто географически разрознены, у них могут быть офисы по всей России. У SMB обычно один офис, куда можно приехать и при необходимости проинструктировать сотрудников. В случае с enterprises важно отслеживать, чтобы клиенты получали письма вовремя и чтобы нагрузка на колл-центр и сервис была более-менее равномерной.

Марк: Помимо географических отличий есть отличия по количеству кастомизаций и программ, которые нужно делать для клиентов. В одной компании может быть офис с разработчиками и складской комплекс или завод. Для них нужны разные продукты — клиники, наполнение, процесс онбординга. В случае с одним из крупнейших клиентов наши аккаунт-менеджеры и врачи приехали непосредственно в распределительный центр, чтобы выступить перед 3000 человек, рассказать им, что это за digital-страховка.

Миша: К запуску мы готовимся где-то неделю, или три дня сутками. Первое впечатление — самое важное. Поэтому мы методично прописываем весь чек-лист: рассылки, кастомизированные онбординг-письма и так далее. Всё это тестируется и только потом разворачивается. В день запуска мы сидим и смотрим, как всё проходит.

Марк: По-разному. Есть сделки, которые мы закрывали год (с момента старта до раскатки на всю компанию). Это наш самый крупный контракт. На последний контракт с Hoff нам понадобилось два месяца от начала переговоров до запуска.

Миша: Я бы сказал, что в среднем три месяца. Самый сложный этап — это подготовка коммерческого предложения и переговоры. Ну и неделя на запуск, но это, как правило, бывает в последний момент, когда клиент подписывает договор.

Мы же со всеми клиентами, даже в случае с рисковым договором, работаем прозрачно. Клиент точно знает, сколько он потратит по рисковому контракту. Мы зарабатываем на нём 20%. Если компания тратит меньше, мы делаем ей скидку на следующий год.

Но вернусь к кейсу. Нам приходилось приезжать на трёхсторонние переговоры, мы сидели напротив крупных международных страховых, которые говорили: «Да мы 20 лет в страховании и всё в нём понимаем!». Нам приходилось объяснять, что у нас digital-страховка, что по деньгам выходит дешевле на 20% и опыт в страховании тут ни при чём. В результате после тендера и обсуждений нам прислали письмо, где было сказано, что мы выиграли.

Марк: Да, на всех 8 тысяч пользователей. И кстати, как раз из-за того, что всё задержалось, нам нужно было очень быстро их запустить, хотя планировалось потратить на запуск три недели. Помню, как мы сидели тут в воскресенье, и всё было завалено пакетами «Кухни на районе».

Миша: Да, ребятам привет. Мы вывели на монитор статистику по запуску и ждали, когда всё отрубится. Провели так весь день — и всё прошло нормально. Думали, «такого не может быть, что-то не так» (смеётся).

Марк: Мы тогда приняли правильное стратегическое решение — запускались по часовым поясам.

Миша: Да, на 20% дешевле. На тендере были и более выгодные варианты, но клиент с нами, потому что знает наш сервис. По поводу остальных были большие сомнения.

Марк: Апсейлы — это вопрос экономики ДМС-продукта. Страховая не является «direct to consumer». Мы же видим customer journey, можем улучшать unit-экономику каждого пользователя за счёт допродаж и в итоге предлагать клиенту более выгодную цену.

Миша: Для нас апсейлы важны не только с точки зрения заработка. Сейчас чекапы и сдача анализов в клинике вообще никак не связаны. Мы можем это изменить. Пользователь сможет проследить, как всё развивалось — например, какой у него был сахар в течение трёх лет независимо от того, где он сдавал анализы. То есть пользователь обслуживается полностью внутри системы.

Марк: Основной страх у людей при посещении частной клиники — что продадут не то, что нужно на самом деле. Мы в этом плане выступаем гарантом качества для человека, проверим все назначения и скажем, что и как делать.

Миша: Мы ещё и заключили партнёрство с «ВСК», так что всё изменилось в один момент. Параллельно мы нанимали много новых людей, и стало очевидно, что старые процессы в принципе не нужны.

Вначале мы как фаундеры отвечали за всё вместе. Потом функции распадались, становилось понятно, кто чем занимается. За прошлый год мы меняли организационную структуру два или три раза. Сейчас вся компания работает матрично, по командам. Для целеполагания у нас есть OKR.

Нам важно, чтобы все знали, что происходит в компании. В момент роста мы столкнулись с проблемой — было непонятно, как информация ходит между людьми.

Марк: Я много читал про OKR-системы целеполагания. Это крутая вещь, которая используется в Кремниевой долине уже много лет. Мне кажется, важно запустить эти системы, когда компания дошла до определённого размера. Однако методологии нельзя применять слепо. Каждый бизнес, как и человек, особенный, он имеет свой генетический код, с которым нужно работать. Мы хотим свои ноу-хау в системе управления и сейчас разбираемся с тем, что для этого нужно делать с точки зрения коммуникации, лидерства, построения корпоративной культуры.

Это не Библия, которую можно прочитать. Мы над этим работаем, это наша обязанность как фаундеров. Важно постепенно переходить от менеджмента с помощью постановки задач к установке вектора, когда ты говоришь сотрудникам, в каком направлении им двигаться. Если ты не научишь людей в твоём подчинении быть самостоятельными, то никогда не сможешь контролировать процессы.

Миша: У нас появились командные встречи, встречи на всю компанию раз в месяц, one to one встречи (когда начальник и подчинённый общаются в свободном формате, дают друг другу обратную связь). Мы уделили этому много времени, дали людям больше ответственности и свободы в плане принятия решений. Для нас это было испытанием — уйти от микроменеджмента и довериться команде. Потому что этот продукт — как наш ребёнок. Ты думаешь: «Ну, ему 15 лет, наверное, он может пойти на свидание». Было непросто, но мы решили посмотреть, что будет.

Так что этот рост и то, что мы его пережили — заслуга команды. Наша заслуга, наверное, только в том, что мы смогли людей объединить и научить договариваться. Поверх этого идёт наша система OKR и пять основных направлений работы. Эти атрибуты и позволяют справляться, когда на сотрудников падает огромная нагрузка. Наша задача — поддерживать людей как профессионально, так и словами.

Марк: В моменты сильного роста все переживают адовый стресс. Очень важно быть командой, в которой люди друг друга поддерживают. Мне очень понравилась фраза из книги Патти Маккорд, HR-евангелиста Netflix: «Единственное, что нужно сделать, чтобы команда шла в одном направлении, — собрать людей, с которыми вы хотели бы работать, решая проблему, которую вы хотели бы решать». Это лучший мотиватор.

Марк: В OKR-методике самое важное — это декомпозиция. Есть видение и стратегия, годовые, квартальные цели, метрики для измерения их достижения. Сама цель никогда не должна содержать метрические показатели. Это то, что тебя возбуждает. Мы долго спорили по поводу цели на этот квартал с точки зрения технологий. Я предлагал сформулировать её как «технологически конкурентное преимущество». В итоге решили, что «технологическое превосходство» возбуждает больше.

Миша: Наша цель на квартал так и звучит — «добиться технологического превосходства!»

Марк: 116, год назад было около 40 человек.

Миша: 30 человек в разработке, 50 — в поддержке. У нас несколько линий поддержки. На первой те, кто не занимается медицинскими вопросами, обычно студенты 5-6 курсов медицинских вузов. Второй уровень с консультациями — это уже врачи с опытом работы.

Марк: То есть даже люди, которые просто помогают с записью в клинику и рассказывают о сервисе в колл-центре, имеют медицинское образование. Хотя колл-центром это называть неправильно, потому что всё происходит в чатах. У нас скорее «чат-центр».

Миша: Кроме IT и сервиса есть отдел, который взаимодействует с клиниками, отдел развития бизнеса (продажи и аккаунтинг), маркетинг и пиар, HR и административный персонал. Основной состав — врачи, разработчики (и аналитики) и менеджеры. Есть несколько человек из страхования.

Марк: Мы не называем конкретные страны, потому что у нас этап подготовки стратегии. Что-то может поменяться, не хотим формировать не те ожидания. Мы собираемся выйти за рубеж, но не будем говорить, что сделаем это через 2-3 месяца или год.

За время существования BestDoctor привлек совсем небольшую сумму, и то, что мы уже сделали с этими деньгами, — очень круто. Другие российские стартапы — Mango, Mafin — привлекли по 25-50 млрд рублей. У нас $4 млн (около 250 млн рублей) инвестиций и большой портфель клиентов. С нашей выручкой в Европе мы бы уже оценивались в $100 млн. Понятно, что в России в связи с рыночной ситуацией таких мультипликаторов нет. Но, к сожалению, российская выручка никак не повлияет на выход в Европу, это отдельный большой этап.

Филипп: Могу вспомнить яркий пример.