«С нашей выручкой в Европе мы бы уже оценивались в $100 млн»
Как BestDoctor строит медицинскую экосистему

31 октября 2019





BestDoctor — медицинская компания, которая создает технологичные страховые продукты для бизнеса. BestDoctor первым в России запустил обслуживание по модели селф-фандинг, в которой клиент платит только за оказанную сотруднику медицинскую помощь. Недавно компания также начала предлагать более классический рисковый ДМС за счёт партнёрства со «Страховым Домом ВСК».

BestDoctor был основан в 2015 году студентами факультета фундаментальной медицины МГУ Марком Саневичем и Михаилом Беляндиновым и студентом МФТИ Филиппом Кузнецовым. Компания прошла путь от офиса в квартире и нарисованного на бумаге сайта до 100 клиентов и 20 000 пользователей на обслуживании. Недавно BestDoctor привлек $3 млн инвестиций, лид-инвестором выступил фонд Target Global.

Мы поговорили с основателями о работе с enterprise-клиентами, использовании данных, команде мечты, конкуренции за рубежом и планах на развитие, а также о том, как кейс с ростом в два раза за неделю превратился в триллер и какие фейлы случались в компании за время её существования.
Слева направо: Филипп Кузнецов, Михаил Беляндинов, Марк Саневич
Фото: Антон Львов для Rusbase
— В апреле стало известно, что вы и «Страховой Дом ВСК» подписали договор о партнёрстве, и теперь BestDoctor будет предлагать клиентам рисковое страхование. Расскажете об этом?
Миша: Мы сотрудничаем уже почти год. Какое-то время заняла проработка нового продукта, поэтому рисковый ДМС мы выпустили на рынок только в апреле.

Марк: Сейчас у нас два основных продукта, которые одинаково хорошо продаются: рисковый ДМС и ДМС по модели селф-фандинга. Рисковый ДМС — это почти классический ДМС, только через BestDoctor. Мы фактически являемся IT-компанией, которая организует всю операционную деятельность страховой и делает это эффективнее.

Нас можно сравнить с финтехом: например, у Рокетбанка нет собственной банковской лицензии, однако её обеспечивает партнёрский банк. По такому же принципу мы работаем с «ВСК».
— Зачем вам этот продукт?
Миша: Это, наверное, похоже на ситуацию с такси. Раньше ты заказывал машину и всю дорогу дрожал и думал, сколько это будет стоить. Сейчас стоимость поездки известна заранее. Мы тоже хотим давать больше гарантий нашим клиентам. Рисковый ДМС — один из первых этапов, он рассчитан скорее на крупных заказчиков. Мы будем делать и другие дополнительные фишки.

Марк: У крупных клиентов есть бюджетирование. Если ты хочешь получить контракт на более чем 100 млн рублей, ты не можешь просто прийти к тем, кто принимает решение, и сказать: «ребята, мы не знаем, сколько конкретно придётся заплатить, главное — уложиться в определённую сумму». Партнёрство со страховой решает эту проблему.

Страховая тоже заинтересована в нас. Как сервис мы можем обслуживать их текущих клиентов лучше с точки зрения и цены, и качества. Контракт на 100 млн рублей в нашем случае будет стоить 80 млн рублей. И это не потому, что мы что-то не согласовали пользователям, а благодаря более продуманному customer journey.

Миша: Что важно — сам клиент с «ВСК» практически не контактирует. Весь сервис оказываем мы. «ВСК» выступает как финансовый гарант.
— То есть ваше преимущество в максимально удобном пользовательском сервисе и для сотрудника, и для компании?
Мы в 200 раз лучше страховой по параметру вовлечённости.
Миша: Да. Через наш сервис записывается 75-80% пациентов. У страховщиков средний показатель — 15%.

Марк: Нашими консультациями пользуется примерно 89% пользователей, которые к нам обращаются. У страховой компании в телемедицинских сервисах около 0,5% пациентов. И это, конечно же, позволяет собирать много данных и с их помощью и улучшать пользовательский опыт, и оптимизировать саму стоимость.

На простом примере: в стандартной страховке ты записываешься через пульт по телефону. Врач-терапевт говорит тебе сходить ещё к нескольким докторам, сдать определённые анализы. В нашем случае ты пишешь в чат, и тебя записывают к конкретному специалисту исходя из жалоб. У страховой компании это будет стоить 15 тыс. рублей, у нас — 10 тыс. рублей за счёт уменьшения количества визитов. Мы сокращаем время, которое клиент тратит на лечение, и стоимость этого лечения для компании.

В BestDoctor сейчас есть лаборатория по маршрутизации. Мы постоянно проводим эксперименты с двумя параметрами: пользовательский опыт и стоимость. На основе данных мы по крупицам создаём более удобный и диджитализированный клиентский путь с высоким NPS-индексом.
— Как вы используете данные в своём продукте?
Марк: Алгоритмы — это не только андеррайтинг и оценка бюджета, но и принятие продуктовых решений. Мы знаем, когда, куда и с чем клиент пришёл, какие услуги ему оказывали, какие диагнозы ставили, а также какой формат общения ему комфортен. Всё это можно анализировать. Это не только количественные, но и качественные продуктовые эксперименты.

Ещё у нас есть, например, антифрод-система. С помощью алгоритмов мы определяем, где клиники смухлевали с точки зрения оказания определённых услуг. В нашем мобильном приложении есть реестр, и каждый пользователь может указать, если какая-то услуга ему не оказывалась.

Миша: Вообще всё страхование разворачивается вокруг данных. Они нужны, чтобы предсказывать и медицинские, и экономические риски. У нас было убеждение, что у страховщиков есть огромные массивы этих данных. Когда мы вошли в рынок, поняли, что это не так. У них есть несколько разных систем, которые между собой не связаны.

Марк: Данные есть, но они настолько грязные, что с ними ничего нельзя сделать. И чистить их невозможно.
Поэтому совет для стартапов — береги данные и их чистоту смолоду, чтобы потом не прийти к состоянию, когда ты много всего насобирал, но ничего не можешь использовать.
— Какие данные вы передаёте работодателям?
Миша: Очень мало, и никогда не передаём медицинские тайны. Данные внутри системы не привязаны к самим пациентам, это просто обезличенные ID. Здесь много этических вопросов, и у нас есть жёсткие границы, за которые мы не выходим при обработке и хранении информации. Это большая юридическая работа, мы сильно за этим следим.

Марк: Зато мы делаем общую статистическую выборку, показываем, чем болеет коллектив, и рассказываем, как с этим работать.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Расскажите, почему вы решили выходить на более крупных клиентов? С целью масштабирования? Насколько понимаю, раньше у вас в основном были SMB.
Вопрос не только в том, что с крупного клиента можно больше заработать. На самом деле это не совсем так.
Марк: Маржинальность больших контрактов может быть чуть меньше, чем средних, потому что цена снижается в процессе переговоров с отделом закупок. Но мы смотрим стратегически. Наш основной ресурс — это информация и данные, поэтому чем больше у нас людей внутри системы, тем больше возможностей. Наша задача — не просто предоставлять крутой ДМС-продукт, а превращаться в экосистему по управлению здоровьем. Поэтому мы решили ускорить свой рост таким образом.

Миша: Не то что бы решили, у нас всегда была такая цель. Мы проходим свою эволюцию развития, и в какой-то момент стало ясно, что у нас есть ресурсы, мощности, люди и инфраструктура для того, чтобы обслуживать всё более крупные компании. При этом внимание, которое мы уделяем им и SMB, одинаковое. Оба сегмента очень важны. Иметь в клиентах 10 небольших компаний намного более стабильно, чем иметь одну большую.
— Расскажите, как вы выходите на enterprises?
Марк: С крупным клиентом всё всегда очень индивидуально.
Совет предпринимателям: выходить на крупных клиентов сразу — не вариант. Для этого нужно наращивать свой социальный капитал. Предприниматель должен работать над
записной книжкой.
Мы занимались этим очень долго и дошли до момента, когда можем выходить на большие компании через интро. Это хорошо работает, но не является залогом успеха. Если ты придёшь с плохим продуктом, тебя не будут слушать в любом случае.

Важно изучать цикл принятия решения внутри компании. Мы всегда этим занимаемся. Плюс, если нужно связаться с конкретным человеком, мы ищем, через кого с ним познакомиться. А дальше мы долго работаем внутри сделки, чтобы понять, как на определённой стадии в цепочке принятия решения повлиять на него изнутри. Это как шахматная партия, и это очень интересно.
— Как построен ваш цикл продаж? Кто этим занимается?
Миша: Продажи у нас разбиты на два уровня. Первый — это сложные бутиковые истории, крупняк. Второй — более линейные продажи. У нас есть классическая CRM, и клиент просто идёт по пайплайну. Из фаундеров продажами занимается Марк.

Марк: BestDoctor уже выходит на тот уровень, когда крупные клиенты сами приглашают нас в тендеры. У нас есть опыт на рынке и крупные заказчики, которых мы обслуживаем не первый год. Их HR советуют нас другим. Хороший продукт в стратегическом плане делает всё.
— При этом вы ведь вышли на рынок только в 2015 году, верно? То есть вы очень быстро достигли такого уровня.
Марк: Первые клиенты у нас появились в августе 2016 года. И то это был пилотный период. Полноценно продажи мы запустили через год.

Миша: В 2015 году у нас была небольшая компания в Туле и сайт, нарисованный на бумаге карандашом.
— Да, читала, что вы тогда сами прозванивали клиентов...
Миша: Мы довольно долго сидели на телефоне, не хотели нанимать врачей на ночные смены.

Марк: У нас с Мишей был офис у него в квартире. Мы могли работать до 2 часов ночи, в 4 утра начинал звонить Новосибирск, затем Хабаровск и так далее.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Расскажите про специфику работы с enterprise-клиентами в сравнении с SMB с точки зрения запуска и онбординга.
Миша: Основное отличие в том, что большие клиенты часто географически разрознены, у них могут быть офисы по всей России. У SMB обычно один офис, куда можно приехать и при необходимости проинструктировать сотрудников. В случае с enterprises важно отслеживать, чтобы клиенты получали письма вовремя и чтобы нагрузка на колл-центр и сервис была более-менее равномерной.

Марк: Помимо географических отличий есть отличия по количеству кастомизаций и программ, которые нужно делать для клиентов. В одной компании может быть офис с разработчиками и складской комплекс или завод. Для них нужны разные продукты — клиники, наполнение, процесс онбординга. В случае с одним из крупнейших клиентов наши аккаунт-менеджеры и врачи приехали непосредственно в распределительный центр, чтобы выступить перед 3000 человек, рассказать им, что это за digital-страховка.
У нас 3300 клиник-партнёров по России, и все должны запуститься практически в один момент, вместе с бизнес-центром в Москве и инфраструктурой по всей стране.
Именно этот этап самый сложный с точки зрения работы с большими клиентами.
Миша: К запуску мы готовимся где-то неделю, или три дня сутками. Первое впечатление — самое важное. Поэтому мы методично прописываем весь чек-лист: рассылки, кастомизированные онбординг-письма и так далее. Всё это тестируется и только потом разворачивается. В день запуска мы сидим и смотрим, как всё проходит.
— А что имеется в виду под разным процессом онбординга? Почему он может различаться внутри компании?
Онбординг — это одна из ключевых вещей для повышения уровня вовлечённости.
Марк: Иногда достаточно сделать рассылку на почту, и люди зарегистрируются в приложении и начнут им пользоваться. С некоторыми сотрудниками так не получается, потому что их нет в базах HR, или у них нет корпоративной электронной почты. А онбординг — это одна из ключевых вещей для повышения уровня вовлечённости. Регистрация в сервисе у нас сейчас обязательна: ты должен подтвердить данные, дать согласие. В страховке нет, тебе дали полис — и ходи с ним по клиникам. И у нас много особенностей с точки зрения customer journey, которые непривычны людям.

Поэтому если в компании есть какое-то количество сотрудников, которые не пойдут на YouTube смотреть вебинар, лучше приехать к ним и провести инструктаж. Они ведь будут обслуживаться весь год, и, чтобы всё было хорошо, им нужно действовать по определённым сценариям.

С SMB-клиентами сценариев онбординга меньше, но в будущем сильной разницы не будет. Просто сейчас новые сценарии приходится продумывать в моменте. Я думаю, что через год мы будем с примерно одинаковыми усилиями запускать что 10 тысяч, что 100 тысяч человек.
— Сколько времени занимает цикл продажи крупному клиенту от момента выхода на контакт до онбординга?
Марк: По-разному. Есть сделки, которые мы закрывали год (с момента старта до раскатки на всю компанию). Это наш самый крупный контракт. На последний контракт с Hoff нам понадобилось два месяца от начала переговоров до запуска.

Миша: Я бы сказал, что в среднем три месяца. Самый сложный этап — это подготовка коммерческого предложения и переговоры. Ну и неделя на запуск, но это, как правило, бывает в последний момент, когда клиент подписывает договор.
— Можете рассказать про специфику работы с enterprise в сравнении с SMB? Имею в виду, уже после онбординга.
С крупным клиентом даже проще.
Марк: 10 тыс. человек из 50 маленьких компаний и 10 тыс. человек из большой — это разные вещи. Во втором случае коммуникации похожи, и ресурсов с точки зрения P&L на такого клиента ты будешь тратить гораздо меньше.

Филипп: У enterprises обычно больше текучка. Из-за этого удельные ресурсы на одного клиента чуть больше, нужно делать дополнительные соглашения.

Миша: В плане обслуживания самих пациентов (физических лиц) отличий особо нет.
BestDoctor в цифрах
20 тысяч
Человек на обслуживании
>100
Клиентов, из них около 10 — enterprises
300 млн руб
Выручка за 2019 год на октябрь
$4 млн
Инвестиции в BestDoctor
— У вас недавно был интересный кейс с ростом в два раза за одну неделю. Расскажете, о чём речь? Что это вообще значит — вырасти за неделю в два раза?
Кейс был похож на триллер — сначала хеппи-энд, потом ужас, потом опять хеппи-энд.
Марк: Это был кейс с очень крупным российским онлайн-магазином. За одну неделю в июле этого года количество пользователей в системе увеличилось в два раза. У нас было около 8000 пользователей, а благодаря этому контракту стало 15000. И это притом что с начала 2019 года мы на тот момент уже выросли в пять раз.

За год до этого мы договорились, что клиент проведёт с нами тест. В компании около 8000 человек, нам дали только 100. Параллельно крупный мировой страховщик обслуживал остальную выборку пользователей. Ещё у компании был брокер, который эту международную страховую туда и позвал.
Мы обслуживали около 100 человек в течение полугода. Компания видела, что всё круто и по сервису, и по цене. Когда происходило расширение, 1000 новых сотрудников отдали нам. Соотношение пользователей у нас и страховщика было 100 к 1000.

Пришла пора серьёзного тендера. Мы решили, что надо пробовать забирать всех сотрудников компании. Против нас были самые крупные страховые и брокер, который не очень хорошо к нам относится.
В российском системе вообще всё очень странно с брокерами. В Штатах за их услуги платят сами клиенты, а у нас они обычно «бесплатные». На самом деле деньги им дают страховые, а это конфликт интересов. Средняя комиссия брокера на контракт ДМС — 5-10%. Страховая прибавляет к бюджету свой расход на ведение дел, и в результате клиент не понимает, куда уходят средства.
Мы же со всеми клиентами, даже в случае с рисковым договором, работаем прозрачно. Клиент точно знает, сколько он потратит по рисковому контракту. Мы зарабатываем на нём 20%. Если компания тратит меньше, мы делаем ей скидку на следующий год.

Но вернусь к кейсу. Нам приходилось приезжать на трёхсторонние переговоры, мы сидели напротив крупных международных страховых, которые говорили: «Да мы 20 лет в страховании и всё в нём понимаем!». Нам приходилось объяснять, что у нас digital-страховка, что по деньгам выходит дешевле на 20% и опыт в страховании тут ни при чём. В результате после тендера и обсуждений нам прислали письмо, где было сказано, что мы выиграли.
— Это был первый хэппи-энд?
Страховая просто не могла поверить, что выиграл
какой-то BestDoctor.
Марк: Да. А потом выяснилось, что наш конкурент пытался отменить итоги тендера, обратившись к акционерам. Начали пересматривать предложение заново.

Всё закончилось хорошо, но конкуренты пытались нас очернить и с контракта скинуть. У них не сложилось, потому что мы дали самое крутое предложение с точки зрения цены, наполнения и исполнения обязательств по сервису. И обслуживаем клиента уже три месяца.
— То есть вам удалось масштабироваться на всю компанию?
Марк: Да, на всех 8 тысяч пользователей. И кстати, как раз из-за того, что всё задержалось, нам нужно было очень быстро их запустить, хотя планировалось потратить на запуск три недели. Помню, как мы сидели тут в воскресенье, и всё было завалено пакетами «Кухни на районе».

Миша: Да, ребятам привет. Мы вывели на монитор статистику по запуску и ждали, когда всё отрубится. Провели так весь день — и всё прошло нормально. Думали, «такого не может быть, что-то не так» (смеётся).

Марк: Мы тогда приняли правильное стратегическое решение — запускались по часовым поясам.
— Насколько более выгодным было ваше предложение в сравнении с другим страховщиком? Вы упомянули 20%.
Миша: Да, на 20% дешевле. На тендере были и более выгодные варианты, но клиент с нами, потому что знает наш сервис. По поводу остальных были большие сомнения.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Можете поподробнее рассказать про вашу систему монетизации? Как я понимаю, в селф-фандинге это фикс — около 4500 рублей на каждого сотрудника.
Мы не хотим иметь сверхприбыль — не для этого работаем.
Марк: В селф-фандинг клиент платит for service за каждого сотрудника, в рисковом продукте — за страховку. Внутри страховки мы 80% закладываем на медицинские траты, 20% зарабатываем. Крупные заказчики — это в основном рисковая страховка.

Клиенты видят все траты в личных кабинетах. Если компания потратит 50% от стоимости страховки, мы сделаем ей скидку. Мы хотим иметь сбалансированный портфель, нам не нужно, чтобы кто-то сильно улетал вверх по цене. И мы не хотим иметь сверхприбыль, не для этого работаем. Мы работаем для масштаба и для того, чтобы распространять наши принципы заботы о здоровье.

Миша: Ещё у нас достаточно много апсейла, который мы будем развивать. Например, программа ведения беременности, страхование выезда за рубеж, от несчастных случаев, чекапы, программы для родственников. Всё это может докупить на платформе сам пользователь. Мы хотим, чтобы BestDoctor в глазах людей ассоциировался с любыми медицинскими вопросами.
— То есть для вас апсейлы — это дополнительный способ монетизации, верно?
Марк: Апсейлы — это вопрос экономики ДМС-продукта. Страховая не является «direct to consumer». Мы же видим customer journey, можем улучшать unit-экономику каждого пользователя за счёт допродаж и в итоге предлагать клиенту более выгодную цену.

Миша:
Для нас апсейлы важны не только с точки зрения заработка. Сейчас чекапы и сдача анализов в клинике вообще никак не связаны. Мы можем это изменить. Пользователь сможет проследить, как всё развивалось — например, какой у него был сахар в течение трёх лет независимо от того, где он сдавал анализы. То есть пользователь обслуживается полностью внутри системы.

Марк: Основной страх у людей при посещении частной клиники — что продадут не то, что нужно на самом деле. Мы в этом плане выступаем гарантом качества для человека, проверим все назначения и скажем, что и как делать.
Мы понимаем, что то, на чём любая компания будет зарабатывать в будущем, — это ценность для пользователя. Если ты пытаешься обмануть его, он в любом случае это поймёт.
— Я также знаю, что вы сейчас выходите не только на IT-компании, но и на другие сегменты, например, офлайн-ритейл. Есть ли там какая-то специфика?
Всегда есть «early adopters», которые более склонные к экспериментам.
Марк: Пока ты маленький и не очень известный, тобой будут пользоваться люди, которым максимально близка ценность продукта. Только дойдя до определённого объёма, можно обратиться к другим категориям клиентов.

Через early adopters — IT-компании — мы выходили на рынок и демонстрировали свои возможности. Сейчас мы осваиваем следующие сегменты, потому что уже есть что показать. На рынке есть достаточно консервативные компании, и важно пробивать их недоверие к инновациям.

Миша: Мы видим это и с точки зрения сервиса и общения с клиентом. Например, с IT-компаниями мы ставим смайлики, это более близкое общение. Есть сегменты, где люди ожидают другого, и наш сервис старается под это подстраиваться.

Филипп: Ну и онбординг проходит по-разному. Сотрудники IT-компаний обычно могут зайти в App Store, найти BestDoctor ещё до запуска и попробовать подключиться к нему. Мы можем провести вебинар и рассказать, что у нас в сервисе есть и как определённые задачи решать. В случае с компаниями из других индустрий иногда нужно вручить людям бумагу.

Миша: Звучало как «нет, процесс ничем не отличается, просто мы продаём им другой продукт» (смеётся). Для нас всё действительно не сильно отличается, потому что наша система гибкая, самописная.
— Самописная система?
Без самописной системы ты не можешь создать продукт с низким time to market, который умеет быстро, мобильно и модульно развиваться.
Марк: Я объясню с точки зрения тенденций в страховании. Ни одной страховой не удалось пережить цифровую трансформацию. У них старые legacy-системы, которые тяжело и дорого обновлять. Глобальный «Альянс» инвестировал 3,7 млрд евро в обновление цифровой инфраструктуры. В результате они просто уволили CTO и сделали несколько модулей.

Для того, чтобы следовать современным тенденциям, нормально обслуживать клиента и превращать страховку в сервисный продукт, нужно собирать информацию на всех этапах. Она должна быть единой системой для анализа данных.

Поэтому сейчас многие страховые пытаются создавать insurtech-акселераторы. Такой компании проще купить стартап, чем что-то перестраивать внутри. Мы это понимаем. Я могу уверенно заявить, что то, что мы делаем в России с точки зрения организации внутренних процессов, не делает никто.
Мы строим не страховую компанию, которая занимается медициной, а медицинскую IT-компанию. Это огромная разница как в корпоративной культуре, так и в процессах. Это фундаментальное отличие в голове.
Миша: В России «старички» сидят на вендорных решениях, которым по 15 лет. Это костыли поверх других костылей. Никто не понимает, как это работает, всё очень старое и никому не нужное. А других нормальных продуктов сейчас нет. Например, у некоторых поставщиков приложение не связано с бэк-офисом. С самописной системой такой проблемы не возникает. Мы долго сомневались, писать решение самим или купить готовое, и в итоге выбрали первый вариант. Это был верный путь.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Вы очень быстро выросли — как вы упомянули, в пять раз только в этом году. Что это значило для бизнеса? Вам, наверное, пришлось перестраивать все внутренние процессы?
Миша: Мы ещё и заключили партнёрство с «ВСК», так что всё изменилось в один момент. Параллельно мы нанимали много новых людей, и стало очевидно, что старые процессы в принципе не нужны.

Вначале мы как фаундеры отвечали за всё вместе. Потом функции распадались, становилось понятно, кто чем занимается. За прошлый год мы меняли организационную структуру два или три раза. Сейчас вся компания работает матрично, по командам. Для целеполагания у нас есть OKR.

Нам важно, чтобы все знали, что происходит в компании. В момент роста мы столкнулись с проблемой — было непонятно, как информация ходит между людьми.
Когда вас 20 человек, все всё знают из разговоров на кухне. Когда вас 100, это уже не работает. Мы поняли это не сразу. Такой рост для компании — это рост и лично для фаундера.
Марк: Я много читал про OKR-системы целеполагания. Это крутая вещь, которая используется в Кремниевой долине уже много лет. Мне кажется, важно запустить эти системы, когда компания дошла до определённого размера. Однако методологии нельзя применять слепо. Каждый бизнес, как и человек, особенный, он имеет свой генетический код, с которым нужно работать. Мы хотим свои ноу-хау в системе управления и сейчас разбираемся с тем, что для этого нужно делать с точки зрения коммуникации, лидерства, построения корпоративной культуры.
Не каждая компания это понимает, но, когда ты перерастаешь 100 человек, важно не «продолбать» корпоративную культуру. Это не просто слова, а то, как ты себя ведёшь и как учишь людей принимать решения в ситуациях, когда нет регламентов.
А их часто нет.
Это не Библия, которую можно прочитать. Мы над этим работаем, это наша обязанность как фаундеров. Важно постепенно переходить от менеджмента с помощью постановки задач к установке вектора, когда ты говоришь сотрудникам, в каком направлении им двигаться. Если ты не научишь людей в твоём подчинении быть самостоятельными, то никогда не сможешь контролировать процессы.

Миша: У нас появились командные встречи, встречи на всю компанию раз в месяц, one to one встречи (когда начальник и подчинённый общаются в свободном формате, дают друг другу обратную связь). Мы уделили этому много времени, дали людям больше ответственности и свободы в плане принятия решений. Для нас это было испытанием — уйти от микроменеджмента и довериться команде. Потому что этот продукт — как наш ребёнок. Ты думаешь: «Ну, ему 15 лет, наверное, он может пойти на свидание». Было непросто, но мы решили посмотреть, что будет.

Так что этот рост и то, что мы его пережили — заслуга команды. Наша заслуга, наверное, только в том, что мы смогли людей объединить и научить договариваться. Поверх этого идёт наша система OKR и пять основных направлений работы. Эти атрибуты и позволяют справляться, когда на сотрудников падает огромная нагрузка. Наша задача — поддерживать людей как профессионально, так и словами.

Марк: В моменты сильного роста все переживают адовый стресс. Очень важно быть командой, в которой люди друг друга поддерживают. Мне очень понравилась фраза из книги Патти Маккорд, HR-евангелиста Netflix: «Единственное, что нужно сделать, чтобы команда шла в одном направлении, — собрать людей, с которыми вы хотели бы работать, решая проблему, которую вы хотели бы решать». Это лучший мотиватор.
— Вы упомянули пять направлений для развития. Можете привести пример?
Марк: В OKR-методике самое важное — это декомпозиция. Есть видение и стратегия, годовые, квартальные цели, метрики для измерения их достижения. Сама цель никогда не должна содержать метрические показатели. Это то, что тебя возбуждает. Мы долго спорили по поводу цели на этот квартал с точки зрения технологий. Я предлагал сформулировать её как «технологически конкурентное преимущество». В итоге решили, что «технологическое превосходство» возбуждает больше.

Миша: Наша цель на квартал так и звучит — «добиться технологического превосходства!»
— Сколько человек у вас в команде? И сколько было год назад?
Марк: 116, год назад было около 40 человек.
— Кто за что отвечает?
Миша: 30 человек в разработке, 50 — в поддержке. У нас несколько линий поддержки. На первой те, кто не занимается медицинскими вопросами, обычно студенты 5-6 курсов медицинских вузов. Второй уровень с консультациями — это уже врачи с опытом работы.

Марк: То есть даже люди, которые просто помогают с записью в клинику и рассказывают о сервисе в колл-центре, имеют медицинское образование. Хотя колл-центром это называть неправильно, потому что всё происходит в чатах. У нас скорее «чат-центр».

Миша: Кроме IT и сервиса есть отдел, который взаимодействует с клиниками, отдел развития бизнеса (продажи и аккаунтинг), маркетинг и пиар, HR и административный персонал. Основной состав — врачи, разработчики (и аналитики) и менеджеры. Есть несколько человек из страхования.
— Вы сказали, что важно собрать команду мечты. Как построен процесс найма?
Нельзя нанимать человека как отдельный юнит.
Миша: Когда мы были компанией из пяти человек, было так: если к нам кто-то приходил, мы его уже не отпускали (смеётся).

Филипп: У нас была ситуация с разработчиком, когда мы чуть ли не сделали ему оффер сразу после собеседования. Меня остановили, конечно, сказали, «дай ему подумать хотя бы день».

Миша: Сейчас нам очень нравится книга «Who: Solve Your №1 Problem». Там описана методология найма, к которой мы идём — когда ты убеждаешься, что это именно тот человек, который нужен, и по функциям, и по личным качествам. Нам нужны специалисты А-класса, и эта методология позволяет их отбирать.

Марк: Люди, которые занимаются наймом, часто смотрят на чисто технические качества. Однако, хотя ты выбираешь единицу, которая обладает определёнными инструментами, к ней ещё нужно подключить остальные. И это проверка на качество с точки зрения корпоративной культуры — будет ли человек подходить или нет. Если он офигенно крутой, но будет токсичен — брать не надо.

Важно на старте рисовать список всех задач будущего сотрудника, в том числе с точки зрения коммуникационной функции. Нельзя нанимать человека как отдельный юнит. Мы пока «в процессе построения этих процессов», но...

Миша: Но важно считать, что это для нас важно (смеётся). Причём сам принцип достаточно простой.
Ты должен иногда задавать не самые приятные вопросы вроде «в чём вы не профессионал». Люди сначала мнутся, но, когда ты начинаешь давить, открываются и больше рассказывают про себя.
Марк: Ну и вопрос в том, что при росте рекрутинг тоже надо масштабировать. Есть операционный рекрутинг, наём линейных сотрудников — это вороночный процесс. Например, поиск врачей в поддержку через вузы, рекомендации, мероприятия и другие каналы у нас поставлен на рельсы. Но есть наём другого типа, когда ты хедхантишь определённых людей. Это уже индивидуальный подход, как в случае с крупным клиентом.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Переходя к вашим планам. В мае 2019 года BestDoctor привлёк $3 млн, лид-инвестором стал фонд Target Global. В новостях упоминалось, что деньги пойдут в том числе на международную экспансию. В какие страны?
Марк: Мы не называем конкретные страны, потому что у нас этап подготовки стратегии. Что-то может поменяться, не хотим формировать не те ожидания. Мы собираемся выйти за рубеж, но не будем говорить, что сделаем это через 2-3 месяца или год.

За время существования BestDoctor привлек совсем небольшую сумму, и то, что мы уже сделали с этими деньгами, — очень круто. Другие российские стартапы — Mango, Mafin — привлекли по 25-50 млрд рублей. У нас $4 млн (около 250 млн рублей) инвестиций и большой портфель клиентов. С нашей выручкой в Европе мы бы уже оценивались в $100 млн. Понятно, что в России в связи с рыночной ситуацией таких мультипликаторов нет. Но, к сожалению, российская выручка никак не повлияет на выход в Европу, это отдельный большой этап.
— Насколько знаю, за рубежом есть похожие на вас стартапы. Как вы будете с ними конкурировать?
Конкуренты на нас похожи, но мы находимся на передовице даже на мировом рынке. Звучит нескромно, но так и есть.
Марк: В Европе есть похожие на нас стартапы, но мы вторые по размеру даже там. Самый крупный insurtech-стартап находится во Франции — Alan.

Важно, что наши конкуренты просто идут в диджитализацию клиентского пути. Российский рынок в частном страховании гораздо более цифровизованный, чем европейский. Там люди отправляют счета в страховые компании не по электронной почте, а по обычной, для них актуальна диджитализация.

Мы строим, как я люблю говорить, «экосистему на принципах 4П медицины». Страхование — это базис здравоохранения. Так что мы понимаем, что самая правильная модель — это крутой медицинский сервис. Мы хотим трансформировать медицину в принципе, изменить подход к работе с пациентом, выступать диджитал-звеном, помогающим человеку ориентироваться в здравоохранении. Поэтому, в отличие от наших конкурентов, мы не просто делаем диджитал, а идём в сторону интеграции.

Миша: Часто медицинские стартапы делаются не врачами. Мы сами врачи. У нас очень сильная компетенция в медицине, мы понимаем, как применять её, чтобы вся система работала лучше. Кто сможет предложить лучший медицинский customer experience? У похожих компаний немного другой продукт, скорее про оптимизацию с помощью IT-технологий.
— Понятно. Под конец нашего интервью — можете ли вы вспомнить провальные моменты из истории развития вашей компании?
Филипп: Могу вспомнить яркий пример.
Две версии продукта
Это было пару лет назад. У нас ещё не было команды разработки (только я), но уже были клиенты. Нам не хватало функционала, и в какой-то момент стало понятно, что нужно дорабатывать продукт. И я подумал, что лучшей идеей будет взять и переписать всё заново самому. Мы в то время ещё были студентами, времени ни на что не хватало, а я решил накинуть задач сверху. Так я целый год добавлял разные функции. У нас за это время уже появился разработчик.

К Новому году у нас было две версии продукта, работа в которых шла одновременно. Ещё чуть-чуть — и мы бы стали страховой компанией с двумя несвязанными между собой системами. В результате я попросил коллегу поправить всё обратно. За две недели мы справились, но было тяжело. Так что никогда так не делайте. Это кажется очевидным, но тогда я думал, что это хорошая идея.
Мобильное приложение
Есть ещё одна история. Мы с самого начала хотели сделать мобильное приложение, но команды не было, и всё постоянно откладывалось. Весной 2018 года мы наконец нашли разработчика и начали потихоньку пилить этот продукт. Как раз в тот момент Роскомнадзор начал блокировать телеграм, в котором мы общались с клиентами, и мы очень испугались, что потеряем этот канал общения. Надо было быстрее выкатывать приложение с чатом.

Мы немного не успели, ошиблись с расчётами на три месяца. Но самое забавное, что в какой-то момент разработчик приложения случайно отправил его в продакшн вместо того, чтобы выкатить бету. Оно ушло в AppStore. Так у нас появилось невероятно сырое приложение. Пришлось за месяц допиливать то, что нужно было делать три.
Марк: Причём пользователи начали его качать, хотя мы никому и ничего не говорили!

Миша: Да, это был фейл.
Фото: Антон Львов для Rusbase
— Последний вопрос. Вы очень много работаете и быстро растёте. Что позволяет вам сохранять личную эффективность?
Вопрос mental health в России стигматизируют. Многие говорят, что если ты ходишь к психотерапевту — ты псих. Но это совсем не так.
Марк: Психотерапия. Серьёзно. Мы испытываем много стресса, кортизол вырабатывается очень быстро, из-за него повышается артериальное давление, растёт риск инфаркта и инсульта. Так что, чтобы справляться с тревогой и стрессовыми ситуациями, нужны психологические механизмы. Лично я хожу к психотерапевту каждую неделю, и не потому, что я поехал кукушкой, а потому что мне важна моя личная эффективность. Есть много стандартных советов — как пользоваться календарём, как делегировать задачи и так далее. Но совет, которым мало кто пользуется и который я реально хочу дать, — когда вы сталкиваетесь с большим стрессом и быстрым ростом, ходите к психотерапевту.

Второе — это сон. И это не всегда количество времени, это качество сна с точки зрения длительности фазы (не менее двух часов). Так что пользуйтесь wearables-устройствами, которые могут это отследить. Ещё помогают медитации. Я занимаюсь этим каждый день, чтобы повышать продуктивность и лучше фокусироваться на задачах.

Миша: У меня дома есть уголок с банками iHerb и витаминами. И это не потому, что я помешан на биохакинге. Просто нет времени нормально питаться, а определённые вещества нужны организму. Любое утро начинается с витаминов.

И надо пахать, это тоже работает на эффективность. Чем больше работаешь, тем больше работы.

И самое главное: у нас за последние полгода сложилось понимание, что для повышения эффективности нам нужно хорошо общаться между собой. Это не только про коммуникацию внутри компании, но именно про нас.

Марк: Коммуникационные барьеры надо убирать. И это всегда в первую очередь работа над собой, своими комплексами, страхами.
Забота друг о друге в этом плане — это как обсудить что-то, чтобы это не привело к конфликту, который остановит всю работу на полтора месяца. Мы много инвестируем в развитие коммуникаций, это очень важная тема.
~
©Rusbase, 2019
Автор: Татьяна Петрущенкова
Фото: Антон Львов для Rusbase



Татьяна Петрущенкова
«С нашей выручкой в Европе мы бы уже оценивались в $100 млн». Как BestDoctor строит медицинскую экосистему