«Я себя каждый день спрашивала, не убиваю ли я свое дело». Основательница Fitmost и Kidmost – о бизнесе на стыке фитнеса и IT










Rusbase Young
26 декабря 2019














«Я себя каждый день спрашивала, не убиваю ли я свое дело». Основательница Fitmost и Kidmost – о бизнесе на стыке фитнеса и IT








Rusbase Young
26 декабря 2019



Александра Герасимова начала создавать на российском рынке бизнес на стыке фитнеса и технологий в 23 года. Fitmost — единый абонемент с доступом в спортивные студии, фитнес-клубы и велнес-центры. В 2018 году компания привлекла более $1 млн инвестиций, а ее оценка составила $5 млн.

Сейчас Александре 27, в ее сервисах Fitmost и Kidmost представлены классы 1500 фитнес-студий, за год пользователи посещают порядка 200 000 тренировок, а команда состоит из 40 человек. Мы поговорили с ней о конкуренции с зарубежными аналогами, опыте создания благотворительного проекта во время учебы в вузе и этапах развития ее компаний.
«Образование помогло мне построить теоретический фундамент»
Александра Герасимова
– Ты закончила бакалавриат в Международной школе бизнеса РЭУ им.Плеханова и магистратуру SKEMA Business School во Франции. Какую пользу для будущего бизнеса дало это образование?

– Оно помогло построить теоретический фундамент: базовые законы микро- и макроэкономики, эффект масштаба, основные инструменты маркетинга. Я не могу сказать, что для бизнеса эти знания имели ключевое значение. Тут как в английском: недостаточно выучить алфавит, надо понять, как из букв строить слова и предложения. Когда в 18 лет я задумала сделать первый стартап, не знала, как зарегистрировать компанию, какие виды компаний есть, как платить налоги, то и дело обращалась к поисковику: «Окей, Google, как открыть счет?».

– Расскажи про этот первый стартап в 18 лет.

– Я сделала благотворительный аукцион встреч в вузе. Подумала, почему только Уоррен Баффетт может выставить ланч с собой на аукцион? Пусть такая возможность будет у любого желающего. Люди бы интересно проводили время вместе, и это приносило бы средства для помощи детским домам и приютам.

Естественно, я не понимала, как работают IT-проекты. Мы запускали этот аукцион, можно сказать, всей Плешкой. Я подрабатывала и оплачивала разработку. У нас был программист, с которым мы созванивались по скайпу, и я понимала, что он, наверное, не самый лучший разработчик, потому что у него сзади печка топилась, то есть он был прямо из глубинки. Сайт у нас работал очень криво: я тогда поняла, что такое баг на баге.

Проект имел какое-то время успех на студенческом уровне, но мы осознали, что не хватает ни навыков, ни понимания, как его развивать. Зато я заинтересовалась сферой IT и стартапами.

– Ты легко отпустила тот проект?

– Мне кажется, что очень важно болеть идеей бизнеса. Мне нравилась благотворительность, наш замысел, но не было сильной привязанности. Есть предприниматели, которые слышат какую-то экономически выгодную идею и сразу: «О, это круто, я это запущу». На мой взгляд, надо вкладываться в то, что близко тебе, то, чем ты хочешь заниматься с утра до ночи.

Сейчас ребята в Meet for charity делают похожий благотворительный проект с душой. У меня тогда так не получилось.
– А какие еще проекты у тебя были до Fitmost?

– Я работала в Petdoctor — это маркетплейс ветклиник и сервис онлайн-консультаций ветеринаров. Там я впервые столкнулась с понятием агрегатора: у тебя с одной стороны есть клиники для животных, с которыми нужно договориться, подключить их к сервису, с другой — клиенты, которые ищут медицинскую помощь для своих питомцев, а ты их связываешь между собой. Мне нравился этот проект, потому что в России много домашних животных, но при этом мало кто понимает, где хорошие врачи или как найти узкого специалиста, например, по хорькам или птицам.
Как появился Fitmost
Мы поняли, что такой проект не окупится, и пришли к модели единого абонемента.
– Ты сразу придумала бизнес-модель Fitmost или перебирала разные варианты?

Я проверяла несколько гипотез. Сначала у меня была идея платформы по перепродаже абонементов, которые пропадают у покупателей из-за переездов или просто за ненадобностью. Я повесила объявления на «Авито», чтобы посмотреть, сколько обращений будет. Конечно, это очень серая история, которая не развивала индустрию, поэтому она быстро отвалилась.

Был еще план продавать тренировки поштучно в разных фитнес-клубах через одну платформу, но ценность для клиента получалась какая-то неочевидная: да, агрегатор, да, много разных вариантов, но зачем мне возвращаться потом на эту платформу, буду ли я пользоваться ей постоянно? Мы сами не нашли ответ на этот вопрос, поняли, что такой проект не окупится, и тогда пришли к модели единого абонемента.
– Ты – кофаундер. Расскажи об остальных руководителях.

Да, у меня два партнера. Я шучу, что решила не усложнять себе работу на начальном этапе, поэтому моих партнеров зовут Денис и Денис. Один из них не участвует в операционном управлении, но помогает со стратегическим развитием, а второй — исполнительный директор Fitmost, мы с ним работаем бок о бок все время.

– Как вы делите обязанности?

На Денисе больше business development: он подключил первую студию, первого корпоративного клиента. Я поначалу отвечала за маркетинг, сейчас — за продукт: планирование технологических карт, внедрение новых каналов продаж, поиск источников монетизации. Еще с нами с самого начала был технический директор Алексей.
«Единый абонемент был нужен
не только клиентам, но и студиям»
– За рубежом есть несколько проектов, похожих на Fitmost. Например, американский Classpass. Ты сама придумала идею или подсмотрела?

Сама. Потом я поделилась идеей с друзьями, а они сказали, что в Америке все давно пользуются единым абонементом. Я поехала в США, чтобы попробовать Classpass, — и влюбилась. Даже не столько в концепцию единого абонемента, сколько в формат моно-студий. Если, скажем, студия специализируется на йоге, то там пахнет благовониями, играет релакс-музыка, все тренеры преподают исключительно йогу — в России этот тренд только зарождался. Тогда я поняла, что модель единого абонемента нужна не только клиентам, но и самим студиям, чтобы они быстрее развивались, были конкурентоспособными.

– Как ты адаптировала то, что увидела в Classpass, под русский рынок?

Classpass довольно строгие со своими клиентами: если ты перестал пользоваться абонементом и хочешь его возобновить, то платишь штраф, а если пропустил тренировку, то у тебя не только баллы сгорают, но и 15 долларов с карты списывается. У нас такого нет.

Кроме того, мы поначалу не использовали формат подписки: закончился оплаченный месяц — нужно оплатить еще раз вручную, автоматическое продление нельзя было подключить. Ввели подписку только в августе 2019, когда российская аудитория привыкла к такому формату в других сервисах.

– Как ты выбирала название для компании? Кажется, сначала у тебя была идея назвать ее Fithop.

Да, но никто не понимал, что это слово значит! Я хотела провести аналогию с bar hopping — это развлечение, когда ты посещаешь несколько баров за один день. Мы остановились на Fitmost, потому что «мост» в русском языке обозначает связь между чем-то, а на английском «most» — абсолютная форма, большинство. Такое название оказалось более понятным для русскоязычной аудитории.
«Мы в первую очередь не фитнес, а IT-компания»
– Как вы уговорили первые студии с вами работать?

Сначала мы пошли к сетевым фитнес-клубам: хотели быстрее набрать критическую массу, чтобы покрыть большую территорию, — но им сотрудничество с нами было совсем неинтересно. Мы поменяли стратегию и стали подключать маленькие студии: звонили им, писали на почту, в социальные сети, иногда заходили с улицы.

А потом сработал эффект упущенной выгоды. Например, в одном районе есть три студии йоги, и одна из них согласилась с нами работать. Мы приходили к двум оставшимся и говорили, что их конкурент уже получает от нас клиентов, а они — еще нет. Правда, из-за этой уловки выходило немного странно: в каком-то районе у нас аж три студии йоги подключено, а в каком-то — ни одной. Но со временем все выровнялось.
– Для разработки платформы вы взяли программистов в штат. Зачем? Наверное, аутсорс обошелся бы дешевле.

Мы в первую очередь не фитнес, а IT-компания, так что хотели, чтобы наша платформа легко масштабировалась и менялась, чтобы у нас была внутренняя компетенция. Например, в 2018 году мы запустили Kidmost — детский абонемент. С точки зрения IT это было очень быстро, потому что они с Fitmost похожи по структуре: мы наращивали и модифицировали платформу, но не переписывали ее. Мне кажется, что аутсорсить разработку, когда ты IT-компания, очень странно: в чем тогда твоя ценность?
Зачем открывать второй бизнес – Kidmost
– Вы разрабатывали платформу на свои деньги или привлекали инвесторов?

Первые инвестиции мы привлекли в прошлом году, до этого вкладывались сами. За первые два года ушло несколько десятков миллионов рублей, из них на разработку маркетплейса — около миллиона. Первый дизайн сайта, который у нас был до мая 2019 года, мы сделали у фрилансеров всего за 20 000 рублей.

Компанию основали в июне 2015, запустились в марте 2016. В первый месяц выручка была 8 000 рублей, а через полгода — 100 000. Без инвестиций мы дошли до выручки 5 млн рублей в месяц.

– Ты говоришь, что вы привлекли первые деньги в прошлом году. Были конкретные задачи?

Да, мы поняли, что тормозим развитие компании из-за нежелания брать инвестиции, а это уже неправильно. Были три основные задачи:
1) запустить Kidmost,
2) поменять монетизацию Fitmost — мы перешли на систему баллов;
3) подготовиться технически и с точки зрения маркетинга к масштабированию — последние полгода мы активно выстраиваем свою хардкорную систему аналитики, которая позволит нам отслеживать кучу разных показателей.

– Зачем ты открыла второй бизнес — Kidmost?

Клиенты Fitmost постоянно спрашивали нас, можно ли детям на занятия. Мы поняли, что, с одной стороны, у нас есть запрос, с другой — у нас готовая база спортивных организаций, которые проводят занятия в том числе и для детей. На платформе мы легко заменили фитнес-классы на детские занятия.

Наш основной продукт — Fitmost, он приносит прибыль и активно развивается, не хотелось бы смещать фокус. Kidmost пока идет по пути тестирования гипотез: там пользователи по-другому принимают решения. Если, например, клиент Fitmost готов проехать пару станций метро, чтобы попасть на очень крутую тренировку по боксу, пользователю Kidmost подходит только то, что рядом.
Переход был очень тяжелый: я себе каждый день задавала вопрос, не убиваю ли я свой бизнес.
– Расскажи, зачем вы перешли на модель баллов и почему она выгоднее для бизнеса?

– Смотри, как было раньше: ты оплатила фиксированную стоимость 4 000 в месяц и ходишь на любые тренировки, только не больше трех раз в одно и то же место. Если в реальности ты посетила тренировок не на 4 000, а на 8 000 рублей, то мы в минусе. У нас были клиенты, которые ходили на 40 занятий в месяц. Чтобы окупить их, нам нужны были 10 клиентов, которые почти не используют свой абонемент. Мы понимали, что еще чуть-чуть — и юнит-экономика сходиться не будет! По новой модели ты покупаешь пакет с баллами и тратишь их на занятия, которые посещаешь. Переход был очень тяжелый: я себе каждый день задавала вопрос, не убиваю ли я свой бизнес.

– Как ты компенсировала этот страх и неопределенность?

– Однозначно — больше работала. Я пыталась найти дополнительные преимущества в модели баллов, чтобы клиентам переход дался проще. Старая модель диктовала ряд ограничений. То же посещение одной студии не больше трех раз в месяц или отсутствие среди услуг массажей, флоатинга, соляной пещеры. Ограничение мы сняли и сегмент wellness добавили. Он, кстати, очень быстро растет. К тому же мы теперь можем свободно проводить конкурсы, кто посетит больше тренировок за определенный период времени, и начали сотрудничать с корпоративными клиентами.
Почему работа в офисе
лучше удаленки
– Расскажи, как росла команда. Сначала была ты, два Дениса и технический директор?

– Да, и еще мы взяли стажера. Женя была как многорукий многоног: если мы с Денисом что-то не успевали, она подхватывала.

Потом появился оператор колл-центра. Мне вообще не очень нравилась эта затея со звонками. В моей фантазии все было так: клиент записывается через наш сайт на занятие, администратор студии видит заявку, нажимает «ок» — и все прекрасно. В реальности мы столкнулись с тем, что партнеры не хотели пользоваться нашей IT-разработкой, так что пришлось подключить оператора, который звонил и передавал в студии списки людей к занятию.

Чтобы решить проблему, мы разработали стратегию, которая великолепно сработала. У нас была договоренность: если мы приносим студии больше 5 000 рублей в месяц, то они начинают вести записи через личный кабинет, без помощи колл-центра. Так, шаг за шагом, мы пересаживали всех на платформу.

Сейчас в колл-центре всего четыре человека, они работают больше как поддержка при форс-мажорных ситуациях: если занятие отменилось и нужно обзвонить всех клиентов, предупредить.

– Что ты никогда не будешь делегировать?

Анализ управленческой отчетности. У каждого руководителя отдела есть небольшая форма отчетности, благодаря которой я на верхнем уровне понимаю, что вообще происходит. Я стараюсь не погружаться глобально в микропроцессы, но каждую неделю выборочно в какой-то из них залажу. Например, в самолете могу скачать 50 звонков нашего колл-центра и послушать, как менеджеры общаются, сделать какие-то выводы, или рандомно выберу на сайте любую студию и посмотрю, как выглядит расписание, все ли удобно. Эти задачки занимают не больше 20 минут, но помогают держать бизнес в тонусе и не терять связь с клиентами.
Я даже отпуск не люблю, потому что у меня есть привязанность к офису.
– Вы с командой всегда работали в офисе или пробовали удаленку?

В 2016, перед запуском Fitmost, мы сняли свой первый офис: договорились со спортивным клубом, который нам выделил комнату. Она была очень затхлая. После обеда за стенкой храпел мужчина, а когда мы стучались в стену, он сонным голосом отвечал: «Да-да, войдите!». В общем, в какой-то момент я поняла, что нужно переезжать.

– А зачем вообще нужен офис IT-компании?

Для меня очень важно физическое пространство. Я даже отпуск не люблю, потому что у меня есть привязанность к офису. Когда у нас какие-то сложности, например, переходим на новую модель, сорвался договор или еще что-то, могу здесь переночевать или прийти в четыре утра. Для меня офис как дом, поэтому я искала бизнес-центр, который работает 24/7.
– Ты рассказывала, что книга «Переключайтесь» Чипа Хиза и Дэна Хиза, помогла тебе легче пережить эту смену бизнес-модели. Есть еще книги, которые ты можешь посоветовать начинающим предпринимателям?

– Мне очень понравились «Принципы» Рэя Далио: в книге 600 страниц и она довольно сложно читается, зато помогает структурировать информацию и предлагает интересные инструменты. Например, когда принимаешь какое-то решение, записывать, почему ты сделал такой шаг, и потом фиксировать, сработало или нет — так вырабатывается алгоритм принятия решений, который сэкономит тебе время в будущем.

Еще «Источник» и «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд. После ее книг я поняла, что и как хочу делать, что для меня важно, какие качества я ценю в людях. Как будто сама никак не могла сформулировать ответы на эти вопросы, а тут они черным по белому в нескольких книгах описаны.
Мы запустили Fitmost в марте, и к Новому году нам казалось, что мы понимаем весь ЗОЖный бизнес. Эта неудача меня хорошо осадила.
– У Fitmost есть конкуренты — бразильский Gympass, американский Classpass и другие. Когда-нибудь вы обязательно столкнетесь на каком-то рынке. Ты думала, как это будет?

Зная, как воинственно ребята выходят на другие рынки, будет тяжело. Пока на российском рынке, как мне кажется, у нас есть ряд преимуществ: репутация, понимание рынка. У Classpass долгое время не было своего решения: они работали интегрировано с системой MINDBODY, поэтому хорошо знают составляющую бизнеса с точки зрения клиентов, но плохо с точки зрения студий. А вообще, мне кажется, если мы говорим про наш выход на Европу и СНГ, то не страшно быть там вторыми, потому что рынки большие.

– Вспомни, какие ошибки ты допустила на старте бизнеса?

Я отдала бухгалтерию на аутсорс — этого делать не стоило. Мы в итоге стали работать с конкретным бухгалтером, а не с онлайн-сервисами по бухучету, так как там сильная текучка и нулевая ответственность.

Еще один важный момент — слепая уверенность в себе. Мы запустили Fitmost в марте, и к Новому году нам казалось, что мы понимаем весь ЗОЖный бизнес. С командой решили делать боксы с органической косметикой, полезными сладостями и нашим абонементом — выпустили сразу 500 штук и поехали с ними на популярный московский маркет. Я не сомневалась, что это гениальная идея, но мы тогда не продали ни одного набора.

Оказалось, что на маркетах средний чек — 250 рублей, к тому же люди на словах не понимали, как работает единый абонемент: обещали изучить информацию на сайте и уходили.

Эта неудача меня хорошо осадила: я поняла, что моя специфика — это IT-проекты, и пусть каждый остается в рамках своих компетенций. Когда ко мне обращаются с вопросом, как открыть фитнес-клуб, я честно отвечаю, что это не моя компетенция. Я могу подсказать про тренды, IT-систему, онлайн-продвижение, но понятия не имею ничего о планировках, отделах продаж и оборудовании.

– Какой у тебя план на ближайшее развитие Fitmost: подключать новые студии?

Новые города! Сейчас у нас восемь миллионников, скоро будет девять — добавим Красноярск. Мы хотим, чтобы было больше 30 подключенных больших городов к концу следующего года.

Мне кажется, что сейчас мы известны в узких кругах: приходишь на мероприятие, спрашиваешь: «Кто знает о системе единого абонемента?», и никто не поднимает руки. В такие моменты я понимаю, что мы не сделали еще и 1% от того, что хотим и должны сделать.
©Rusbase, 2019
Автор: Дарья Бондаренко
Фото к материалу: Андрей Носков для Rusbase


Анна Меликян