Стартап дня

«За 2,5 года мы не потратили ни рубля на трафик и выросли до 110 тысяч установок»

В США есть компания с российскими корнями Trucker Path, её основатель — Иван Цыбаев. В 2013 году они выпустили приложение, которое позволяет дальнобойщикам быстро найти грузовую стоянку со свободными местами. Спустя два года появился маркетплейс Trucker Path, соединяющий грузоотправителей с перевозчиками. Благодаря приложению основатели решили проблему курицы и яйца, которая есть у любого маркетплейса: они зафиксировали предложение, собрав базу водителей, которые потенциально могли бы возить грузы. Нам эта идея очень понравилась, но мы понимали, что в России уже были неудачные клоны Trucker Path, и просто копировать их было бессмысленно. Тогда мы пошли на стоянки к дальнобойщикам, чтобы узнать, что им действительно нужно.

Артур: Первый опыт общения был очень забавным. Филипп тогда оделся как пляжник с Майами-Бич, а я был в костюме. И именно в этот день мы почему-то решили заняться custdev и поехали на стоянку.

Филипп: Там была только одна фура.

Филипп: В США и России сильно отличается регулирование труда и отдыха водителей. В Америке водитель не может проехать за рулём более 8 часов и более 450 км, ему обязательно нужно делать перерывы. Информацию о поездке фиксирует бортовое устройство — топограф, и полиция может в любой момент может остановить фуру и посмотреть показатели. Штрафы за нарушение режима труда очень большие. Так что дальнобойщикам важно знать, где есть стоянки, есть ли на них места, охраняются ли они (ведь груз может стоить сотни тысяч долларов). В России тоже есть ограничения по количеству часов за рулём, но не хватает людей, которые будут проверять фуры. Так что по факту все ездят, как хотят.

Зато мы нашли другую очевидную, но технически сложно решаемую проблему — грузовую навигацию. Навигаторы есть в и бортовых устройствах, но качество там довольно низкое. То же касается специализированных приложений. Поэтому все дальнобойщики используют «Яндекс.Навигатор» и Google.Maps, которые ориентированы на легковые машины. Вторая проблема — это «платоны» и станции весового контроля. Штрафы для фур сильно больше, чем для легковушек.

Как только мы выпустили на рынок приложение-навигатор с информацией о местоположении «платонов» и станций, сразу пошёл трэкшн (хотя оно было сырым, не особо нам нравилось и мы много раз его переделывали).

Филипп: У нас начали заканчиваться деньги. Мы общались с венчурными фондами в России и поняли, что без трекшена по выручке финансирование мы не найдём, хотя в США с таким ростом пользователей и retention точно получили бы инвестиции. Мы начали думать, как заработать. Был вариант Uber, который получает процент со стоимости перевозки, но мы узнали рынок получше и поняли, что в этом случае нужно пропускать деньги через себя и входить в договорные обязательства с клиентом и перевозчиком. А это — большие риски.

У нас была база водителей, мы понимали, где и куда они едут и какие маршруты строят. Поэтому мы попытались продавать доступ к этим данным транспортным компаниям (экспедиторам) как SaaS-решение. Подписка за 10 тысяч рублей в месяц — и можно искать водителей у нас. Экспедиторы уже использовали похожий инструмент с другой механикой — крупнейшую на рынке доску объявлений для грузоперевозок ATI.SU. Мы делали их конкурента, но, в отличие от ATI, видели тех, кто там не выставляется, но проезжает недалеко от грузоотправителя и мог бы взять новый заказ.

Филипп: Около 90% рынка — заказы крупных производителей, поставщиков в сети, 10% — компаний, которым нужны 1-2 фуры в месяц.

Многие стартапы в этой сфере, в том числе в США, делали продукты под маленьких заказчиков. Их главное отличие от крупных игроков в том, что они готовы играть по твоим правилам — заказывать через твой сайт или мобильное приложение, подписывать твою форму договора и так далее. У крупной компании свои процессы, может быть, даже своя площадка для экспедиторов. Все, кто пытался захватить рынок мелких заказчиков, ушли с него. Например, Deliver в России раньше приземляли клиента через трафик и оптимизацию поиска, давали свою форму договора, не предлагали отсрочку. В результате они сделали пивот.

Одновременно с этим компании, которые сфокусировались на крупных заказчиках, такие как Convoy в США, Everoad во Франции, показали хороший рост и трэкшн. Мы решили, что это более устойчивая модель. Сейчас наши основные клиенты — это крупный и средний бизнес: производители и дистрибьюторы, которые заказывают от 100 фур в месяц. Среди них — Coca-Cola HBC Россия, Danone, «ЛСР», «Мираторг», ABInBev, «Перфетти» и другие.

Филипп: За рубежом мы — обычный транспортный экспедитор, которым мы быть не хотим. Так что сейчас менее 2% наших рейсов — международные. Но мы собираемся развивать это направление, потому что клиентам в России периодически нужно привозить товары из-за границы. Сейчас, чтобы осуществить международную перевозку, компаниям приходится иметь дело с разрозненной цепочкой из нескольких подрядчиков. Мы думаем, что за счет интеграций с таможенными сервисами и автоматизации внутренних процессов сможем это исправить.

Ещё мы хотим выйти в США, так как рынок очень похож на наш, но он в десятки раз больше, чем российский. Один сотрудник уже получает американскую визу, мы отправим его кататься по американским стоянкам. Ключевое отличие — в США, чтобы запустить экспедитора, нужно получить лицензию. В России достаточно вложить 10 тысяч рублей и открыть ООО. В транспортной отрасли таких мелких экспедиторов называют «табуретками».

Филипп: Наверное, то, чему я научился, занимаясь фандрайзингом — увеличивать воронку. В США, чтобы найти приличные инвестиции, нужно пойти в 50 фондов. Но в России такого числа просто нет. Если ты хочешь привлечь деньги у институционального инвестора, увидишь, что фондов всего 20, и из них только 10 реально активны.

Вторая сложность — прямые продажи крупному бизнесу.
В B2B своя бюрократия, интересы компаний, человека, который занимает должность и принимает решение. Ко всем нужно искать подходы. Клиенту может быть не важно, что у тебя классный IT-продукт. На заводе в Магнитогорске сидят мужики, которые 10 лет работали с конкретными перевозчиками, ходят с ними в баню. А тут приходит какой-то пацан из IT-стартапа. Почему они должны работать с ним? С компаниями от европейских производителей чуть проще — доход менеджера обычно зависит от финансовых показателей, поэтому, если мы покажем ему, что решение позволяет экономить, он выберет его с большей вероятностью.

Ещё сложно конкурировать с людьми, которые играют не по правилам. На рынке грузоперевозок таких полно. Если ты хочешь масштабировать компанию, то должен понимать, что рано или поздно столкнёшься с аудиторами. Поэтому важно быть белым и пушистым. С помощью наших технологий и автоматизации мы можем предлагать машины на 5-10% дешевле, но всё равно уступаем тем, кто просто не платит НДС и даёт цену на 20% ниже нашей. Таких мелких игроков очень много. Это основные конкуренты. Государство с ними борется, в том числе раскручивая НДС до клиента — это мотивирует их проверять, чтобы подрядчики платили налоги. Как только неплательщики уйдут с рынка, всем будет легче.

Наконец, цифровизация отрасли в целом происходит очень медленно.
Её тормозит, в числе прочего, отсутствие электронного документооборота. В понимании многих компаний электронный документооборот — это когда заявка на перевозку или доверенность на водителя заполняется автоматически. Однако закрывающие документы всегда должны быть в оригиналах, потому что только их может принять налоговая. Так что если клиент не заплатил или перевозчик испортил груз, а оригиналов нет, мы не можем пойти в суд.