Rusbase
«Палку сухую воткни, она расцветет». Игорь Подстрешный (Burger Heroes, PHO Fighters и «Дом Культур») – о ресторанном бизнесе в Москве

Как привлечь клиентов в кафе в подворотне



17 сентября 2019




В 24 года Игорь Подстрешный с бизнес-партнерами открыл фудтрак с греческим аналогом шаурмы – гиросом. Сейчас ему принадлежит сеть бургерных Burger Heroes, рестораны PHO Fighters и «Дом Культур». В интервью он рассказал, что должен уметь человек, который решил попробовать себя в ресторанном бизнесе, как выбирать партнеров и привлекать клиентов в кафе в подворотне.

Это седьмой разговор из новой серии интервью с энтузиастами – СЕО, СОО и СТО компаний, которые начали свою деятельность до 25 лет. Они поделятся с тобой опытом, расскажут, каких ошибок можно избежать, и докажут, что делать бизнес никогда не рано.
Как устроена экономика ресторана
Игорь Подстрешный
– Вот интересно, на что ты обращаешь внимание, когда обедаешь не в своем ресторане?

– От профдеформации никуда не деться – я смотрю на расстановку мебели, на то, как общается персонал, оцениваю музыку и температуру в помещении, постоянно калькулирую бизнес-модели в голове: количество чеков, стоимости аренды по рынку, количество людей, штатное расписание и так далее.

– Давай прямо сейчас что-нибудь рассчитаем!

– Окей. Смотри, нам нужно знать ставку аренды, себестоимость готовых блюд и оборот. Дальше высчитываем процент аренды и себестоимости в обороте. В сумме со стоимостью закупки продуктов они должны составлять максимум 60%. Дальше идут качели. У тебя 10% аренды и 40% себестоимости или 25% аренды и 25% себестоимости. Тут многое зависит от концепции заведения и аудитории, на которую ты ориентируешься: одним людям важен вид на условную Красную площадь, и это стоит своих денег, другие же хотят толстую котлету, и им вообще все равно, в какой подворотне находится кафе. Burger Heroes представляет вторую категорию: мы сделали перекос в сторону себестоимости. Так до нас, по-моему, мало кто делал. Сейчас, правда, мы уже выбираем только лучшие локации. У бренда Burger Heroes есть сила и репутация, что дает большой оборот, и аренду получается укладывать в 10-15%. Если посчитать, сколько бургеров мы готовим и продаем за год, то получится около 1 200 000 штук. Вся франшизная сеть Burger Heroes из 20 ресторанов выходит на оборот больше 75 млн рублей в месяц.
Я занимаюсь любимым делом, которое приносит огромное количество удовольствия. Более того, мне снятся сны о том, как я открываю новые рестораны.
Люди приходят к тебе, получают качественный продукт, офигенный сервис и рассказывают друзьям: «Там классно! Это что-то новенькое! Такого больше нигде нет».
– Как о вас узнали, если первое кафе было в подворотне?

– Очень просто: люди сплетничают. Это исторический факт и один из главных факторов, повлиявших на образование цивилизации, если верить популярной сейчас книге «Sapiens. Краткая история человечества». Мы культурно называем этот феномен сарафанным радио. Люди приходят к тебе, получают качественный продукт, офигенный сервис и рассказывают друзьям: «Там классно! Это что-то новенькое! Такого больше нигде нет».

– Подожди, но кто-то ведь начал сарафанное радио? Откуда взялись самые первые клиенты?

– У меня было 200-300 друзей на Facebook, и я написал большой пост о том, что мы два года трудились на летних мероприятиях с Gyros for Heroes, десять раз обгорели, где-то голодали, мерзли и вот наконец открываем нашу первую точку, бургерную. Люди откликнулись: расшерили пост и пришли сами. Так мы получили первую волну клиентов. Главное, какой вывод они сделают и что расскажут. Уже на третьем месяце работы мы побили отметку в 7 тысяч посетителей за месяц, а в сети были отзывы из разряда «культовое место».

– До Burger Heroes у тебя был проект Gyros for Heroes, который вы продвигали через мероприятия. Как вы попали на фестивали?

– На фестивали пробиться элементарно. Нечего даже пробиваться: пишешь заявку и ждешь. Конечно, у нас была большая презентация. После каждого фестиваля мы добавляли новый логотип мероприятия туда, чтобы показать свой опыт и востребованность. В первую очередь это вопрос связей и коммуникации: надо напроситься к организаторам на встречу, рассказать, кто вы, где были и что умеете.

– А сколько стоит аренда места на мероприятии?

– По-разному, но это всегда рентабельно. Приблизительно 15-30% от оборота, что вполне приемлемо. А оборот получается примерно 100-250 тысяч рублей на одном мероприятии за день. Только предупреждаю заранее: фестивали — рисковый бизнес. Либо светит солнце и у тебя толпа людей, либо льет дождь и ты провалился.
В чем миссия ресторанного бизнеса
– А с кого ты брал пример? У тебя родители бизнесом занимались?

– Когда можно было брать пример, я еще был маленький. А потом родители перестали бизнесом заниматься. У отца была строительная компания, не то чтобы очень успешная. Это скорее пример того, как делать не надо.

– Чему ты научился на примере отца?

– Тому, что не стоит расслабляться на достигнутых результатах. Предпринимательство – такая штука, что ты чуть ослабил напор – и сразу все покатилось вниз. Отвлекся на квартал, а восстанавливать годы.

– Хочешь сказать, что работаешь семь дней в неделю?

– Я бы скорее сказал, что сейчас вообще не работаю, а, прости за банальность, занимаюсь любимым делом, которое приносит огромное количество удовольствия. Более того, мне снятся сны о том, как я открываю новые рестораны, так что это почти 24/7.

И мне безумно по кайфу. Можно назвать четыре функции, которые присущи хорошей работе, моя выполняет их все: достойное финансовое вознаграждение, нужность людям, удовольствие от процесса, выполнение социальной миссии.

– А в чем разница между социальной миссией и нужностью?

– Можно просто кормить людей, а можно делать хорошую еду доступной, чтобы ее мог позволить себе каждый.
В девять лет я организовал автомойку во дворе с одноклассниками. В тот момент понял, что деньги можно просто взять и заработать.
– Расскажи про свое образование. Что ты закончил?

– Я не закончил. Учился на искусствоведа в РГГУ.

– На каком курсе бросил?

– На третьем. На тот момент учился на заочном и все равно не успевал совмещать с работой.

– Не говорили: «Куда ты, остался же всего один год, потерпи»?

– Говорили, конечно. Просто отпала необходимость учиться на искусствоведа. У меня была галерея, а в процессе обучения я ее закрыл.

– Какая у тебя была самая первая работа?

– В девять лет я организовал автомойку во дворе с одноклассниками. В тот момент понял, что деньги можно просто взять и заработать. Я вырос в центре Москвы, окружение было обеспеченное, все школьники болели брендами. Классе в третьем я осознал, что родители не смогут купить мне кроссовки Skechers, в лучшем случае будет секонд-хенд. Я не обиделся, потому что родители давали мне многое другое: любовь, ценности, еду и крышу.

– Ты сейчас так говоришь, спустя годы, или тогда ты действительно это понимал?

– Да, тогда уже понимал. А деньги быстро научился зарабатывать сам. Старшие друзья во дворе показали, как это делается: берешь два ведра, губку поролоновую и шампунь. Главное – договориться, чтобы тебе дали помыть машину.

После импровизированной мойки был период, когда я раздавал флаеры и расклеивал объявления, даже продавал колу и сухарики на Арбате, а в 17 лет попал в концертный бизнес: распространял афиши. Тогда выстроил простейшую бизнес-схему. Спросил руководителя: «Если я буду не один, а нас будет десять и я за всех буду отвечать, вы мне дадите не 100 афиш, а 1000? А я получу с каждой афиши еще 2 рубля сверху?». Он ответил: «Не вопрос!». Так я заработал 100 тысяч рублей за декабрь на новогодние каникулы. Позже благодаря этой работе я открыл галерею.

– Как ты планировал развивать галерею?

– Я придумал магазин дизайнерских футболок, и чтобы они действительно считались дизайнерскими, а не с какими-то непонятными принтами, была открыта галерея. Футболки заказал на фабрике у индийцев. А теперь время веселой истории: они пошили тысячу футболок идеального качества, но детского размера. Прекрасные ребята, нечего сказать, только размерные сетки у них другие. Брак израсходовал 50% бюджета. Галерею я толком монетизировать не умел, поэтому все деньги, которые индийцы постепенно возвращали, шли на оплату аренды помещения, где мы начали проводить выставки и мастер-классы. Бизнес переформатировался из розничной торговли в событийный.

– Кажется, что ты постоянно подгонял себя, критиковал, требовал лучших результатов?

– Да, так было, но я с этим разобрался. У всех 24 часа, от этого никуда не денешься, сутки длиннее не станут. Единственное, что можно сделать — определить свою ключевую роль в бизнес-процессе и заниматься именно ей. Я, например, отвечаю за маркетинг, коммуникацию, поиск вектора развития бизнеса, а мои партнеры разрабатывают классный продукт и сервис, занимаются ведением финансовой отчетности.
«Маркетингу, пиару и коммуникациям уделяется последнее место с конца»
– Откуда у тебя опыт в маркетинге?

– Он появился еще со времен галереи. На наши выставки приходило всего 20–30 человек, я решил, что это не дело, и списался со всеми онлайн-изданиями про искусство. Поток вырос до 200-300 посетителей. Тогда я осознал, что очень мало людей действительно думают о том, насколько привлечение гостей сложная задача, аудиторию ведь надо еще завоевать. Маркетингу, пиару и коммуникациям уделяется последнее место с конца.

– В ресторанном бизнесе?

– Нет, это в российском бизнесе в целом, за исключением IT. В ресторанном бизнесе с появлением социальных сетей все сильно изменилось. Предприниматели уже понимают, что надо вести страницу на Facebook. Кто-то даже платит за рекламу. Я тогда четко осознал: люди не идиоты, невозможно им продать плохой продукт, особенно два раза. Очень часто предприниматели создают продукт, который сами потреблять не готовы, и это неправильно.

– Куда ты пошел работать, когда закрыл галерею?

– Мы запускали интернет-магазин модной одежды. Мне там не сильно нравилось, потому что я перестал быть сам себе руководителем, потерял свободу. В итоге меня уволили за слишком высокую активность. Слишком много я менял и нарушал субординацию. В работе по найму вовлечение ниже, ответственности меньше, процессы дольше.

– Как ты делаешь так, чтобы у твоих сотрудников не было посредственного отношения к работе?

– Я им говорю, что если они работают хорошо, у них хорошая зарплата, а если они работают плохо — до свидания. Такая ультимативная позиция помогает формировать видение, на кого на самом деле они работают, а работают они на клиентов.

– Что было после интернет-магазина?

– Сеть лапшичных «Воккер». Это вторая моя работа по найму. В «Воккере» мне очень много опыта дал мой руководитель, основатель сети Леша Гисак.

– Твоя первая работа в ресторанном бизнесе! Какие инсайты ты получил?

– Понимание ресторанного бизнеса формируется из огромного количества компетенций: управление человеческими ресурсами, корпоративная культура, постановка и решение задач, финансы, маркетинг. Он, кстати, должен быть по всем каналам: digital, outdoor, indoor, точки продаж, воздух, звук. И вот этого всего я по чуть-чуть нахватался в «Воккере».
Как выбрать место для ресторана
– Потом у тебя был Gyros for Heroes, о котором мы поговорили в начале, а за ним — Burger Heroes, который сделал тебе имя как ресторатору. Сколько бургерных вы с командой открыли за первый год?

– Четыре. В нашем случае было понимание, что мы не можем не открыть вторую, третью, четвертую, потому что экономика не складывалась. Бизнесу нужен был оборот, чтобы нанять компетентных специалистов, которые смогли бы грамотно следить за качеством продукта, за себестоимостью, подбирать сотрудников. Проекту необходим был рост.

На маленьком масштабе не всегда понятны ошибки, трудно извлекать уроки, а вот на большом все сразу видно. Я тогда думал, что пять бургерных открою лет за пять, а оказалось, что все гораздо проще. Главное, войти в кураж, поймать ритм.

– Как ты выбираешь место под каждый следующий ресторан?

– У меня есть список, где точно надо открыться. Сейчас Мясницкую рассматриваем, например. Так как я родился и вырос в центре, все, что внутри Садового кольца — это, условно, мой район. Я легко могу отличить потенциально хорошую часть улицы от нерабочей. Вот та же Мясницкая. От Чистых прудов до Лубянки — бомба, от Чистых прудов до Красных ворот — провал. Расстояние между двумя этими сегментами — буквально 50 метров.

– Как ты выбираешь партнеров под новый проект?

– Я считаю, что один в поле вообще не воин. Важно, чтобы партнеры обладали теми компетенциями, которых у тебя нет. Суть в том, что разные компетенции должны дополнять друг друга, но не спорить.

Еще важный момент: делать бизнес нужно с теми людьми, у кого есть предпринимательское мышление и опыт. Любой вопрос в таком случае будет решаться с помощью общей цели и финансовых метрик. Называть партнерством тусовку, когда приятели собрались от скуки, потому что не знают, чем заняться — нельзя.
Как придумать название для ресторана
– У тебя есть идеальная формула для выбора названия ресторана?

– С Burger Heroes все смешно получилось. До него у меня был проект Gyros for Heroes, и в какой-то момент, на второй год, когда все уже ждали, что мы от фудтраков перейдем к формату полноценного кафе, я пришел к команде и сказал: «Мы не будем делать гирос, мы будем делать бургеры. Эта тема на рынке пока не до конца раскрыта». Ребята спросили, как мы будем называться, я в шутку предложил Burger Heroes по аналогии с прошлым проектом. Все посмеялись, а потом начались мучительные поиски названия.

И вот мы участвуем в битве бургеров. Звонит Аня Бичевская, соосновательница вечеринки Stay Hungry Backyard, и говорит, что через пять минут ей нужно отправить пресс-релиз, а мы одни название до сих пор не прислали. Она маркетолог, я попросил ее помочь и зачитал 10-15 вариантов из блокнота. Диалог получился такой:

А: Давай начнем сначала. Вы делаете бургеры. Это монопродукт или одно из 10 блюд?

Я: Монопродукт.

А: Значит, надо использовать слово бургер в названии. А ты будешь это привязывать к своему проекту Gyros for Heroes?

Я: Конечно!

А: Burger Heroes. Все, записала, пока.

И Аня повесила трубку.

– С остальными проектами тоже так случайно получилось?

– Самый лучший совет: как лодку назовешь, так она и поплывет. Старо как мир, но ничего с того момента не поменялось. Назовешь «Утопия», вот и будет у тебя утопия: то ли утонет, то ли не сбудется.
Главные ошибки российских рестораторов
Если что-то пошло не так, испортились продукты, это страшно, потому что пострадает сразу много людей. Отравления в общепите всегда массовые.
– Какие ошибки в меню ты замечаешь в ресторанах?

– Как правило, это дисбаланс. Например, летом большая часть блюд — тяжелые, мясные, жареные. Людям это не нужно, должна быть ориентация на сезонные продукты. Во-первых, они дешевле, а во-вторых, привлекательнее для потребителя, это похоже на инстинкт. В августе, например, все хотят арбуз, а в декабре — мандарины. Мы даже вводим бургер с мандаринами и можжевельником в меню на Новый год в Burger Heroes. Он всегда становится бестселлером.

– Назови ключевые ошибки молодых рестораторов.

– Самые распространенные — работа с плохими продуктами или работа без поставленных технологических процессов. Если что-то пошло не так, испортились продукты, это страшно, потому что пострадает сразу много людей. Отравления в общепите всегда массовые. Спасибо нашим технологам, которые всех в хвост и гриву спрашивают про пищевую безопасность: маркировка сроков годности, правила товарного соседства, хранения, температурный режим. У нас даже у холодильников есть журнал. Там мы три раза в день записываем показатели по температуре. Фишка в том, что холодильник ломается постепенно: если в течение 3-4 дней температура на 2 градуса выше, значит, ему плохо и нужно срочно вызывать мастера.

Молодые предприниматели не обладают достаточным объемом знаний и не нанимают квалифицированных специалистов. В таком случае может помочь партнер, у которого есть компетенции в ресторанном бизнесе.

– Что молодым будущим предпринимателям надо сделать обязательно перед открытием своего бизнеса?

– Прочитать «Капитал» Карла Маркса. В школе или институте, если вы учились не на экономике, никто не объяснит, что бизнес — это всего лишь процесс капитализации: на входе у тебя есть 100 рублей, прошло пять лет, посчитай, сколько у тебя на выходе. Многие сыпятся на неправильных финансовых расчетах.

Еще среди книжек, которые надо обязательно прочитать: «45 татуировок менеджера», «Sapiens: Краткая история человечества». И, конечно, Ицхак Адизес. Это американский коуч, у него есть своя методология определения типа руководителя и книжка «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать». Не смейся, все именно так и есть. Суть в том, что существует четыре основных компетенции: производство, интеграция, предпринимательство, администрирование — и достичь сто из ста в каждой невозможно.

– Какие отношения между ключевыми игроками ресторанного бизнеса? Ты, например, знаком с Аркадием Новиковым?

– Нет, но если мы когда-нибудь встретимся, я начну со слов благодарности. Понимаешь, мне сейчас 30, мне просто и легко, потому что рынок уже сформирован, а я только собираю плоды. Новиков, Рапопорт и Васильчуки пришли на непаханое поле и благодаря им поход в ресторан стал не праздником раз в год, а привычным времяпрепровождением, хотя, конечно, сливки в дефицит они собрали. В одной Москве 12 млн человек, покупательская способность у народа отличная: палку сухую воткни – она расцветет.
©Rusbase, 2019
Автор: Дарья Бондаренко
Фото к материалу: Даниил Примак для Rusbase


Дарья Кушнир
Комментарии