Дело семейное: как создать бизнес-династию

В прошлом Александр и Павел Асеевы — отец и сын, партнеры в компании «Уфа-Автоваз», сегодня — заклятые враги. И в бизнесе, и личных отношениях все было неплохо, пока Павел полностью подчинялся воле отца. Но едва сын осмелился проявить характер, начались трения, а однажды Павел просто хлопнул дверью и вскоре основал свою компанию. Война началась после отказа Асеева-младшего оформить на свое имя крупный кредит для компании отца — около 100 миллионов рублей, отдавать который должен был Павел. Вскоре парень оказался в психиатрической клинике, причем под чужой фамилией: отец убедил врачей, что сын — наркоман, и надо признать его недееспособным.

Пока того около полугода «лечили» в клинике, Асеев-старший писал заявления в полицию: сын берет банковские кредиты, украл у отца 100 миллионов рублей, чтобы «тратить на героин». Ни одно из обвинений не подтвердилось, а независимая экспертиза установила, что никакими зависимостями Павел не страдал. Даже сейчас, три года спустя после разрыва, отец и сын предпочитают держаться подальше друг от друга и прессы, но один из местных журналистов поделился версией о причине драмы: «Отец хотел держать сына на коротком поводке, держать в вечном подчинении. Все началось с недовольства — "не лезь, куда не просят", "не смей без меня принимать решения". То, что было дальше — это уже за гранью моего понимания».

История бизнеса сурова: редкой семье удавалось пройти испытание властью и деньгами, не разрушив семейных уз. Генри Форд, воспитав «пай-сына» и приняв его на работу, в конце концов замучил наследника критикой. Когда у Эдсела обнаружили рак желудка, отец поддержал его запиской: «Восстанови здоровье, сотрудничая с Генри Фордом». И даже когда шел за гробом, упрямо твердил: «Ничего не поделаешь, нужно больше работать». Внук Форда, Генри — второй, вспоминал: «В душе я всегда считал, что именно дед убил отца…»

Еще один «ящик Пандоры» — империя Гуччи. На одном из собраний акционеров, высмеянным журналистами, родня подралась сумками собственной фирмы, и больше всех досталось Паоло Гуччи. Тот в долгу не остался и тут же сдал полиции братьев и отца — папа, «благодаря» сыну, остаток жизни провел в тюрьме за неуплату налогов. Апофеозом «высоких семейных отношений» стало убийство внука Гуччи — Маурицио. Киллеров за $350 тысяч заказала экс-жена Патриция, заявившая в суде: «Именно столько он (муж) и стоил».

Совместный труд, увы, облагораживает далеко не всегда. По мнению Ольги Александровой, преподавателя Высшей Школы Корпоративного Управления РАНХиГС, лидерство и власть — это «слабость и сладость»: управленец, проработавший 20–30 лет у руля, «бронзовеет» и уже не в состоянии адекватно оценить свою роль в компании и семье. Дело совсем плохо, когда «отец» умышленно манипулирует положением: становится полноправным «вершителем» судеб, утаивает информацию о состоянии дел, контролирует расходы, не дает близким развиваться внутри бизнеса или заставляет работать в фирме без учета планов и желаний близких. Общее дело всегда меняет семьи: близкие люди превращаются в партнеров, и не все выдерживают такую трансформацию. Детям выдаются кредиты на обучение, диктуются правила жизни и направление развития, от них требуется брать то, что уготовано судьбой и фирмой, и возвращать потраченное с процентами.

На сайте семейной компании-производителя молока «Братья Чебурашкины» опубликован манифест: «Все, что мы делаем, строим и создаем, должно быть направлено на благо семьи, увеличение ее благосостояния и доброе имя. Именно поэтому мы стремимся в любом деле достигать таких результатов, чтобы наши родители могли гордиться нашими достижениями, и наши дети хотели продолжать их».

Владислав и Станислав Чебурашкины выросли в семье бизнесмена, где позиция родителей всегда была однозначной: образование и опыт — все, деньги — ресурс исключительно для инвестиций. «Отец и мать старались воспитывать в нас ответственность и самостоятельность, — рассказал Владислав Чебурашкин. – Помню, я лет в 12 сам собирал себе сумку, завтракал и улетал на соревнования в другой город. При этом отец развивал в нас умение критически мыслить и обдумывать свои поступки, мама передала нам активность и энергичность».

Основной ошибкой семейных проектов Чебурашкины считают кумовство и «блат»: «теплых мест» по родству и знакомству в их компании не было и не будет. «Нельзя создавать должность под друга или родственника — это ничем хорошим не закончится, — уверен Владислав Чебурашкин. — Я не планирую безоговорочно вводить своих детей в наш бизнес. Для того чтобы работать с нами, моим сыновьям нужно будет получить образование, опыт работы в высокоэффективных предприятиях, начиная с малых должностей, и, конечно, иметь желание работать с нами и выводить бизнес на более высокий уровень».

Большинство предпринимателей — представители первого поколения семейного бизнеса — до сих пор на первый план ставит вопросы развития предприятия, о наследниках и передаче дела задумывается редко.

Мнение эксперта подтверждают цифры исследователей Центра управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы «Сколково»: 55% опрошенных российских бизнесменов считают, что существующим ныне крупным компаниям не суждено превратиться в семейные династии, и только треть респондентов призналась, что подготовила план передачи бизнеса наследникам.

Одна из главных причин промедления — сомнения в ресурсах и желаниях наследников. Проблема не сугубо российская, во многих странах — та же тенденция: например, в Германии значительная часть частных фирм продается или переходит в доверительное управление.

В японских семейных фирмах, когда нет наследников из числа родни, преемниками становятся усыновленные менеджеры (non-blood heirs, «некровный наследник») либо женихи или мужья дочерей: такие наследники есть в семьях Ивасаки (Mitsubishi Group) и Тоёда (Toyota Motor Corporation).

В свое время Альфред Нобель завещал вложить большую часть состояния в создание фонда и учреждение премии для выдающихся первооткрывателей, хотя многочисленные родственники пытались признать завещание незаконным.

Передача бизнеса возможна при четырех факторах: внешняя среда и структура бизнеса должны это позволять, партнеры и прочие группы влияния не должны этому мешать. «Мы занимается комплексными проектами преемственности и видим, что ситуации у всех разные. У одних главное препятствие — это сложные оффшорные структуры фондов и трастов. У других — отсутствие мотивации преемника. У третьих семей — отсутствие диалога в семье», — резюмирует Дмитрий Лариков.

«Ковчег» — одна из старейших «бизнес-династий» Красноярска: фирму открыли Владимир и Лариса Мазур еще в 1986 году, а продолжают дело дети и внуки. Сфера — не из простых — производство высокопрочных изделий из бетона для благоустройства и строительства. География заказов — вся страна, особая гордость фирмы — выполненные проекты для Большого театра и музея Пушкина в Москве. Ульяна рассказывает: отец, передав дочерям компанию, до сих пор осуществляет «идеологический мониторинг», указывая на ошибки и помогая в работе с партнерами. И это правильно.

Юристы говорят: новичок и компания уязвимы в первые месяцы после вступления в права, когда наследник — глава только формально, а распоряжаться делами может лишь спустя полгода. В этот момент активизируются «доброжелатели», предлагающие собственнику продать свою долю или акции, подогревающие конфликты между несколькими наследниками, а если наследник один, то тихо или даже открыто саботирующие работу в компании. В случае наследования бизнеса вдовой, непосвященной в дела, вводят в заблуждение относительно стоимости активов или даже угрожают ей. Невесть откуда появляются любовницы и незарегистрированные дети, и начинается «дележ бизнеса».

Антон Зыков, руководитель группы по разрешению налоговых споров компании «Делойт», сообщил, что в 2017 году к рассмотрению было принято 1,5 тысячи новых дел по проблеме дробления семейного бизнеса, где наследники не сумели договориться между собой или с партнерами.

Виталий Королев, президент Северо-Западного центра корпоративного управления, считает, что проблема перехода наследства и адаптации нового поколения бизнесменов — дело государственной важности, поскольку именно от успеха этого процесса зависит, состоится ли в России институт собственности. Эксперт уверен: либо передача и адаптация, либо очередной передел собственности.

Поколение отцов разрабатывает меры для передачи нажитого. В Германии Торгово-промышленная палата разработала программу для преемников, в Финляндии организованы муниципальные консультационные программы, в России действуют консалтинговые компании, консультирующие молодых предпринимателей на всех этапах работы. Осенью 2018 года в России заработает институт наследственных фондов, который улучшит процедуру передачи и распределения наследства. Правда, пока многие эксперты относятся к новшеству скептически. Они задаются вопросами, кто будет управлять фондами, насколько будут защищены учредители попечительским советом, и считают, что нужен четкий ряд льгот в Налоговом кодексе по операциям по внесению имущества в структуру и налогообложению доходов, получаемых фондом, и необходима ясная корреляция с законодательством о валютном регулировании и НКО.

Инженер-энергетик Михаил Карпеш стал бизнесменом неожиданно для самого себя: к рождению первенца он придумал укачивающее устройство, чтобы не мучиться по ночам. Когда малыш подрос, Михаил выставил устройство на продажу в интернет. Изобретение ушло в течение часа, а автора забросали письмами с предложениями о покупке. Михаил получил патент, разработал четыре модели устройства, привлек в проект жену и друзей — они занимаются обработкой заказов, маркетингом и продажами.

Эксперты поддерживают: в России — масса отраслей, в которых можно начать бизнес прямо сейчас — от проектов в сельском хозяйстве до торговли. Дмитрий Лариков считает: «Малый бизнес — это совершенно другие задачи, цели и навыки, чем у большого и среднего бизнеса: это ремесло и сервис, то есть умение печь хлеб и улыбаться клиентам, знать их вкусы и пристрастия. В каких сферах наиболее выгодно открываться? Все, что связано с производством и продажей эко-продуктов, проекты в области здравоохранения, общепит — но обязательно качественный и недорогой».

Остается только добавить, что доля малых предприятий семейного формата высока практически во всех странах. В Испании — около 75% семейных компаний, а их вклад в ВВП составляет 65%; в США — свыше 80%, и они дают около 60% общей занятости и создают около 80% новых рабочих мест. Исследование, проведенное Boston Consulting Group, говорит о том, что семейные компании демонстрируют более устойчивые коэффициенты прибыльности, чем остальные, в том числе в периоды кризисов.