Rusbase
Дело семейное: как создать бизнес-династию
22 февраля 2018



По данным международной консалтинговой компании McKinsey, только 5% семейных предприятий удается сохранить бизнес в третьем поколении. Эксперты исследовательского центра предупреждают, семейный бизнес — большой риск: провал проекта с наемными сотрудниками — потеря денег, неудача дела семейного — порой крах всей жизни.

Можно ли работать с родней без ущерба личным отношениям? Какой семейный бизнес выгодно открывать прямо сейчас? И как воспитывать детей, чтобы они сумели сохранить и приумножить «семейные ценности»?
Отцы VS дети
В прошлом Александр и Павел Асеевы — отец и сын, партнеры в компании «Уфа-Автоваз», сегодня — заклятые враги. И в бизнесе, и личных отношениях все было неплохо, пока Павел полностью подчинялся воле отца. Но едва сын осмелился проявить характер, начались трения, а однажды Павел просто хлопнул дверью и вскоре основал свою компанию. Война началась после отказа Асеева-младшего оформить на свое имя крупный кредит для компании отца — около 100 миллионов рублей, отдавать который должен был Павел. Вскоре парень оказался в психиатрической клинике, причем под чужой фамилией: отец убедил врачей, что сын — наркоман, и надо признать его недееспособным.

Пока того около полугода «лечили» в клинике, Асеев-старший писал заявления в полицию: сын берет банковские кредиты, украл у отца 100 миллионов рублей, чтобы «тратить на героин». Ни одно из обвинений не подтвердилось, а независимая экспертиза установила, что никакими зависимостями Павел не страдал. Даже сейчас, три года спустя после разрыва, отец и сын предпочитают держаться подальше друг от друга и прессы, но один из местных журналистов поделился версией о причине драмы: «Отец хотел держать сына на коротком поводке, держать в вечном подчинении. Все началось с недовольства — "не лезь, куда не просят", "не смей без меня принимать решения". То, что было дальше — это уже за гранью моего понимания».
Павел и Александр Асеевы, фото: МК
История бизнеса сурова: редкой семье удавалось пройти испытание властью и деньгами, не разрушив семейных уз. Генри Форд, воспитав «пай-сына» и приняв его на работу, в конце концов замучил наследника критикой. Когда у Эдсела обнаружили рак желудка, отец поддержал его запиской: «Восстанови здоровье, сотрудничая с Генри Фордом». И даже когда шел за гробом, упрямо твердил: «Ничего не поделаешь, нужно больше работать». Внук Форда, Генри — второй, вспоминал: «В душе я всегда считал, что именно дед убил отца…»

Еще один «ящик Пандоры» — империя Гуччи. На одном из собраний акционеров, высмеянным журналистами, родня подралась сумками собственной фирмы, и больше всех досталось Паоло Гуччи. Тот в долгу не остался и тут же сдал полиции братьев и отца — папа, «благодаря» сыну, остаток жизни провел в тюрьме за неуплату налогов. Апофеозом «высоких семейных отношений» стало убийство внука Гуччи — Маурицио. Киллеров за $350 тысяч заказала экс-жена Патриция, заявившая в суде: «Именно столько он (муж) и стоил».

Совместный труд, увы, облагораживает далеко не всегда. По мнению Ольги Александровой, преподавателя Высшей Школы Корпоративного Управления РАНХиГС, лидерство и власть — это «слабость и сладость»: управленец, проработавший 20–30 лет у руля, «бронзовеет» и уже не в состоянии адекватно оценить свою роль в компании и семье. Дело совсем плохо, когда «отец» умышленно манипулирует положением: становится полноправным «вершителем» судеб, утаивает информацию о состоянии дел, контролирует расходы, не дает близким развиваться внутри бизнеса или заставляет работать в фирме без учета планов и желаний близких. Общее дело всегда меняет семьи: близкие люди превращаются в партнеров, и не все выдерживают такую трансформацию. Детям выдаются кредиты на обучение, диктуются правила жизни и направление развития, от них требуется брать то, что уготовано судьбой и фирмой, и возвращать потраченное с процентами.
«Конфликт основателя и преемника вечен. "Отцов" можно понять: только они знают, чего стоило поднять бизнес, какую цену пришлось заплатить за фундамент дела. Отцы сравнивают сыновей с собой, и те в их глазах, конечно, проигрывают, ведь дети — другое поколение, выросшее в совершенно иной экономической среде и в других семейных обстоятельствах. Сыновья находятся в заведомо проигрышном положении: чтобы доказать собственную значимость и состоятельность в условиях стабильной (по сравнению с 90-ми) социальной среды создать нечто сопоставимое с достижениями отца весьма и весьма непросто. А если умножить этот конфликт на миллиарды — получаем трагедию. Избежать конфликта можно, если четко понимать, что задачи у поколений разные: у первого — создать, у последующих — сохранить и преумножить».

Дмитрий Лариков
Руководитель просветительской программы «Владельческая преемственность в бизнесе» проекта «Преемник2020»
Старшему — мельницу, младшему — кота
На сайте семейной компании-производителя молока «Братья Чебурашкины» опубликован манифест: «Все, что мы делаем, строим и создаем, должно быть направлено на благо семьи, увеличение ее благосостояния и доброе имя. Именно поэтому мы стремимся в любом деле достигать таких результатов, чтобы наши родители могли гордиться нашими достижениями, и наши дети хотели продолжать их».

Владислав и Станислав Чебурашкины выросли в семье бизнесмена, где позиция родителей всегда была однозначной: образование и опыт — все, деньги — ресурс исключительно для инвестиций. «Отец и мать старались воспитывать в нас ответственность и самостоятельность, — рассказал Владислав Чебурашкин. – Помню, я лет в 12 сам собирал себе сумку, завтракал и улетал на соревнования в другой город. При этом отец развивал в нас умение критически мыслить и обдумывать свои поступки, мама передала нам активность и энергичность».

Основной ошибкой семейных проектов Чебурашкины считают кумовство и «блат»: «теплых мест» по родству и знакомству в их компании не было и не будет. «Нельзя создавать должность под друга или родственника — это ничем хорошим не закончится, — уверен Владислав Чебурашкин. — Я не планирую безоговорочно вводить своих детей в наш бизнес. Для того чтобы работать с нами, моим сыновьям нужно будет получить образование, опыт работы в высокоэффективных предприятиях, начиная с малых должностей, и, конечно, иметь желание работать с нами и выводить бизнес на более высокий уровень».
Станислав и Владислав Чебурашкины, фото: пресс-служба компании «Братья Чебурашкины»
Большинство предпринимателей — представители первого поколения семейного бизнеса — до сих пор на первый план ставит вопросы развития предприятия, о наследниках и передаче дела задумывается редко.

«Готовить наследника нужно с пеленок, а не тогда, когда у отца обнаружили онкологию, — рассказывает Дмитрий Лариков. — Почему медлят? Частая ситуация: у бизнесмена — третий или четвертый брак, несколько "бесхозных" детей, и о будущем компании, как и о будущем своих детей, он не задумывается. А ведь, как сказал Булгаков, "человек смертен, но это было бы еще полбеды. Плохо то, что он иногда внезапно смертен, вот в чем фокус!"»

Дмитрий Лариков
Руководитель просветительской программы «Владельческая преемственность в бизнесе» проекта «Преемник2020»
Мнение эксперта подтверждают цифры исследователей Центра управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы «Сколково»: 55% опрошенных российских бизнесменов считают, что существующим ныне крупным компаниям не суждено превратиться в семейные династии, и только треть респондентов призналась, что подготовила план передачи бизнеса наследникам.

Одна из главных причин промедления — сомнения в ресурсах и желаниях наследников. Проблема не сугубо российская, во многих странах — та же тенденция: например, в Германии значительная часть частных фирм продается или переходит в доверительное управление.
«В декабре 2016 года в СМИ вышел материал о грядущем закрытии многих саксонских фирм, так как нет наследников-владельцев-правопреемников, готовых вести предприятия дальше. Речь идет не о предприятиях-банкротах, а о малых и средних саксонских предприятиях сферы влияния Лейпцигской торгово-промышленной палаты. История, которой я сейчас занимаюсь: отец, создавший предприятие, к настоящему моменту вышедшее на стадию производства и продажи продукции, стал стар и привлек дочку. Та — профессор лондонского университета. Мы осенью говорили с ней, так она сидела напротив меня и плакала, потому что это не ее. И папа поэтому решил продать дело».

Александр Ульяненко
Председатель правления компании Hailss в Латвии
В японских семейных фирмах, когда нет наследников из числа родни, преемниками становятся усыновленные менеджеры (non-blood heirs, «некровный наследник») либо женихи или мужья дочерей: такие наследники есть в семьях Ивасаки (Mitsubishi Group) и Тоёда (Toyota Motor Corporation).
Эксперты, исследующие проблемы передачи наследства, говорят — наследник должен появиться в бизнесе как можно раньше и поработать «на земле».
Единственный сын президента «Лукойла», Вагит Алекперов, работал в Когалыме рядовым инженером.

Павел Зверев, директор по франчайзингу торговой компании «Шатура», начинал в роли кризисного менеджера на отстающем по продажам участке.

Александр Мамут, Михаил Фридман, Владимир Потанин и вовсе приняли решение отдать большую часть состояния в благотворительность фонды.
В свое время Альфред Нобель завещал вложить большую часть состояния в создание фонда и учреждение премии для выдающихся первооткрывателей, хотя многочисленные родственники пытались признать завещание незаконным.

«Вспомните сказку: старший сын наследует мельницу, а младший — кота. Потому что лидерство, право управлять, надо заслужить. И тот, кто сумел, получает бизнес — мельницу, а второй сын становится бенефициаром – ему достается кот».

Виталий Королев
Президент Северо-Западного центра корпоративного управления
Передача бизнеса возможна при четырех факторах: внешняя среда и структура бизнеса должны это позволять, партнеры и прочие группы влияния не должны этому мешать. «Мы занимается комплексными проектами преемственности и видим, что ситуации у всех разные. У одних главное препятствие — это сложные оффшорные структуры фондов и трастов. У других — отсутствие мотивации преемника. У третьих семей — отсутствие диалога в семье», — резюмирует Дмитрий Лариков.
Передача или передел
«Мужья наши, жены — угораздило же их связаться с нашей семьей. Мы ведь и работаем, и живем вместе. Брат с семьей развивает бизнес в Израиле, но на совещаниях и семейных обедах присутствуют — по Skype. Единственная потеря нашего предприятия — муж сестры, который вышел из бизнеса, собираясь открыть собственное дело, но в итоге понял, что в одиночку не вытягивает. Переживает, жить и работать на стороне — тяжело. Всей семьей уговариваем его вернуться в фирму».

Ульяна Байфа
Генеральный директор семейной мануфактуры «Ковчег»
«Ковчег» — одна из старейших «бизнес-династий» Красноярска: фирму открыли Владимир и Лариса Мазур еще в 1986 году, а продолжают дело дети и внуки. Сфера — не из простых — производство высокопрочных изделий из бетона для благоустройства и строительства. География заказов — вся страна, особая гордость фирмы — выполненные проекты для Большого театра и музея Пушкина в Москве. Ульяна рассказывает: отец, передав дочерям компанию, до сих пор осуществляет «идеологический мониторинг», указывая на ошибки и помогая в работе с партнерами. И это правильно.

Юристы говорят: новичок и компания уязвимы в первые месяцы после вступления в права, когда наследник — глава только формально, а распоряжаться делами может лишь спустя полгода. В этот момент активизируются «доброжелатели», предлагающие собственнику продать свою долю или акции, подогревающие конфликты между несколькими наследниками, а если наследник один, то тихо или даже открыто саботирующие работу в компании. В случае наследования бизнеса вдовой, непосвященной в дела, вводят в заблуждение относительно стоимости активов или даже угрожают ей. Невесть откуда появляются любовницы и незарегистрированные дети, и начинается «дележ бизнеса».
Когда возникают конфликты на фоне «дележки» бизнеса?
Уже больше полугода битву за наследство российского миллионера и предпринимателя Анатолия Сынаха ведут в московских судах его вдова и любовница.

Гендиректор группы компаний «Евросиб» Дмитрий Никитин, возглавивший бизнес в 29 лет после гибели отцы, два года боролся с топ-менеджерами и собирал новую команду.

После смерти Кирилла Рагозина, основателя холдинга «Веда», вдове Анастасии пришлось делить бизнес с партнерами.
Антон Зыков, руководитель группы по разрешению налоговых споров компании «Делойт», сообщил, что в 2017 году к рассмотрению было принято 1,5 тысячи новых дел по проблеме дробления семейного бизнеса, где наследники не сумели договориться между собой или с партнерами.
«Потому что все друг другу — враги. У нас ни с передачей бизнеса, ни с моей адаптацией проблем не было, а вот на сотрудничестве с друзьями-партнерами споткнулась серьезно: ни друзей, ни денег в итоге. Посредники или партнеры всегда делали одно и то же: прогибались под заказчика, а потом заставляли прогибаться и нас — со сроками, с деньгами и прочим. А мы не шли на то, на что нельзя соглашаться, ни за какие деньги. При том, что у нас бизнес уникальный — мы защищены: технология была и есть в наших руках, потому никто, кроме нас, ее представлять и продавать не может. После того опыта — только семья. Сейчас уже мои дети — третье поколение — пробуют силы в нашем бизнесе».

Ульяна Байфа
Генеральный директор семейной мануфактуры «Ковчег»
Виталий Королев, президент Северо-Западного центра корпоративного управления, считает, что проблема перехода наследства и адаптации нового поколения бизнесменов — дело государственной важности, поскольку именно от успеха этого процесса зависит, состоится ли в России институт собственности. Эксперт уверен: либо передача и адаптация, либо очередной передел собственности.

Поколение отцов разрабатывает меры для передачи нажитого. В Германии Торгово-промышленная палата разработала программу для преемников, в Финляндии организованы муниципальные консультационные программы, в России действуют консалтинговые компании, консультирующие молодых предпринимателей на всех этапах работы. Осенью 2018 года в России заработает институт наследственных фондов, который улучшит процедуру передачи и распределения наследства. Правда, пока многие эксперты относятся к новшеству скептически. Они задаются вопросами, кто будет управлять фондами, насколько будут защищены учредители попечительским советом, и считают, что нужен четкий ряд льгот в Налоговом кодексе по операциям по внесению имущества в структуру и налогообложению доходов, получаемых фондом, и необходима ясная корреляция с законодательством о валютном регулировании и НКО.
Малый бизнес: оглянуться по сторонам
Инженер-энергетик Михаил Карпеш стал бизнесменом неожиданно для самого себя: к рождению первенца он придумал укачивающее устройство, чтобы не мучиться по ночам. Когда малыш подрос, Михаил выставил устройство на продажу в интернет. Изобретение ушло в течение часа, а автора забросали письмами с предложениями о покупке. Михаил получил патент, разработал четыре модели устройства, привлек в проект жену и друзей — они занимаются обработкой заказов, маркетингом и продажами.
«К сожалению, рынок наемного труда сейчас такой, что большая часть работников бедна. Причины этого — экономические и политические, и это очень печально. Единственный выход, который я вижу для себя — развивать бизнес. И да, нанимать тех, кто согласен работать за вполне рыночное вознаграждение. Но и им я желаю в итоге найти себя именно в своем деле».

Михаил Карпеш
Изобретатель устройства для качания детской кроватки «Баю-Бай»
Эксперты поддерживают: в России — масса отраслей, в которых можно начать бизнес прямо сейчас — от проектов в сельском хозяйстве до торговли. Дмитрий Лариков считает: «Малый бизнес — это совершенно другие задачи, цели и навыки, чем у большого и среднего бизнеса: это ремесло и сервис, то есть умение печь хлеб и улыбаться клиентам, знать их вкусы и пристрастия. В каких сферах наиболее выгодно открываться? Все, что связано с производством и продажей эко-продуктов, проекты в области здравоохранения, общепит — но обязательно качественный и недорогой».

Остается только добавить, что доля малых предприятий семейного формата высока практически во всех странах. В Испании — около 75% семейных компаний, а их вклад в ВВП составляет 65%; в США — свыше 80%, и они дают около 60% общей занятости и создают около 80% новых рабочих мест. Исследование, проведенное Boston Consulting Group, говорит о том, что семейные компании демонстрируют более устойчивые коэффициенты прибыльности, чем остальные, в том числе в периоды кризисов.
© Rusbase, 2018
Автор текста: Анна Перова
Фотография на обложке: Waring Abbott / Getty Images



Людмила Чумак

Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.