«Я начинал свой путь со стойки – для бизнеса это огромный бонус». Филипп Лейтес — о сети кофеен «Правда кофе»







Rusbase Young
14 января 2020



«Я начинал свой путь со стойки – для бизнеса это огромный бонус». Филипп Лейтес — о сети кофеен «Правда кофе»

Rusbase Young
14 января 2020


Филипп Лейтес начал работать бариста в 18 лет. В 23 открыл свое производство по обжарке зерен, в 25 — первую кофейню. За 2019 год, со слов Филиппа, сеть «Правда кофе», состоящая из 80 точек, заработала 700 млн рублей, вместе с производством — около миллиарда. В интервью Rusbase предприниматель рассказал, почему в бизнес лучше заходить с позиции рядового сотрудника, на каких ошибках он потерял деньги и чем отличается чашка кофе за 50 и 250 рублей.
От работы бариста
до собственной сети кофеен
Филипп Лейтес
– Сначала ты работал бариста, потом давал консультации по кофейным зернам, затем открыл производство по обжарке, свои кофейни и школу бариста. Зачем такой долгий путь?

– Каждый бариста мечтает о своей уютной кофейне или целой сети. Мне кажется, для кофейного бизнеса это огромный бонус, когда основатель начинает, как я, со стойки. Тогда не получится, что ты вложил денег, нанял повара и отошел в сторону: нужна душевная составляющая. У меня вызывает большое уважение Аркадий Новиков: он начал со стороны кухни и знает там все.

– Но ведь одно дело — любить продукт, создавать его, а другое — делать на этом деньги? В бизнес-моделях, продажах и скриптах нет такой романтики.

– Ты права, разница есть, но одно другому не мешает. Возьмем, допустим, мой бизнес по производству кофе — я зерна поставляю в разные заведения. Если основатель кофейни открыл бизнес ради денег и хочет их прямо сейчас получить, то ему непонятно, зачем покупать килограмм кофе за 900 рублей, когда можно купить за 600. И попробуй объясни, что продукция за 900 рублей — более высокого качества и она интереснее.

Если человек делает дело с душой и при этом мыслит стратегически — мы получаем совсем другой подход. Он может слегка переплатить, потому что ему важно, какое впечатление гость получит от продукта, вернется он или нет. А не просто бабло срубить здесь и сейчас, грубо говоря.

– А что ты думаешь про рестораны с монопродуктом? Когда в них, например, подаем блюда только из авокадо или специализируемся на матча (японский порошковый зеленый чай). Это более успешный подход или не обязательно концентрировать на чем-то одном?

– Надо концентрироваться на том, в чем ты разбираешься. Я, например, разбираюсь в кофе, поэтому мне легче работать с кофейными напитками. Помимо кофе в «Правде» можно взять с собой выпечку, но процент еды от общего объема — 12-15%, это очень мало. У конкурентов эта цифра — 40-45%.
Знаешь, почему так? У меня есть представление, вкусная еда или нет, но пока у меня нет полного понимания, как этот сектор развивать. В 2020 году мы хотим процент продаж еды повысить и для этого нашли отдельного человека. У него есть своя кофейня с кухней, где они выпекают круассаны и всякое такое. Он от этого фанатеет, разбирается во всем — вот с такими людьми надо работать.

– А что меняется с точки зрения требований от государства, когда ты добавляешь продажу не только напитков, но и продукции?

– Если у тебя своя кухня, где ты сам режешь, готовишь, то требования меняются, а если ты закупаешь продукцию с фабрики, то вообще никаких проблем.

«Развитие было интуитивное, а не спланированное»
– На что ты потратил два миллиона, которые тебе дали родители?

– У меня изначально был смешной бизнес-план, составленный на паре листиков А4. По нему надо было вложить в запуск 5,4 млн рублей, а обошлось все в итоге в 2 млн: покупка обжарочного аппарата, покупка кофе, аренда помещения.

– А почему он был смешной?

– Я тогда многих проблем не видел, все вопросы решал по мере поступления: то участковый пытался поймать, что-то на руки получить, то камеральная проверка пришла. Я гуглил, шел к своему бухгалтеру, и мы вместе разбирались. Развитие было более интуитивное, а не спланированное. Иногда я терял деньги чисто из-за незнания.
Сейчас, если вернуться, я бы расписал стратегию для точного понимания инвестиций и суммы, которая мне нужна, и более масштабно развивался.

– На каких ошибках ты терял деньги?

– У нас своя франшиза. Когда мы ее запускали, то мало разбирались в том, как все устроено. Так и говорили франчайзи: «Вы будете у нас подопытными кроликами. Если хотите — давайте». Сейчас наши партнеры делятся на старых, с которыми мы оттачивали систему, и на новых, с более четкими, стандартизированными условиями. Так работать неудобно, потому что компания уже довольно большая: внести какое-то изменение — как огромный корабль развернуть.

К примеру, изначально у нас не было фирменной вывески, только слово «кофейня»: так было дешевле. Потом, когда сеть выросла, нужно было вешать вывеску с названием и логотипом. В итоге не все франчайзи были готовы вкладывать в это деньги. Мы дали им рассрочку и на всю сеть сами закупили эти вывески, делали замеры, монтировали. Вся эта операция обошлась нам в 4 млн рублей, которые на дороге не валяются. Если бы изначально были инвестиции, можно было сразу все такие нюансы заложить в бюджет.

– А ты не привлекал инвестиции, кроме этих первоначальных двух миллионов от родителей?

– У меня привлеченных инвестиций больше не было. Недавно я начал пользоваться кредитами: в 2018 году взял 10 млн. И банк предлагал, и я чувствовал, что возможно образование кассового разрыва — перестраховался. Еще у меня есть два лизинга на производственное оборудование.

Как повысить цену на кофе
и не провалиться
– Какая себестоимость чашки кофе?

– Если мы учитываем только расходники — зерно, стакан, крышка, молоко, вода, сахар — для маленького капучино 250 мл, то себестоимость будет 34-36 рублей. Итоговая себестоимость с ФОТ (фонд оплаты труда), арендой, электричеством и прочим — порядка 55 рублей. Последний раз мы этот анализ делали полгода назад и приняли решение поднять цены впервые спустя пять лет работы сети. Цена маленького капучино выросла с 50 до 70 рублей. Это больше маркетинговая чашка — возможность для потребителя познакомиться с продуктом.

– А как гости отреагировали на повышение цены?

– Мы ожидали более жесткой реакции, но все прошло довольно гладко. У нас произошел небольшой отток по гостям, зато те, кто остались и раньше выбирали маленький стакан, стали брать средний. В итоге доходность только выросла.

– Расскажи мне, чем может отличаться чашка кофе за 50 рублей от чашки кофе за 250 рублей. В чем фишка?

– Кто-то покупает кофе-машину за 100 тысяч рублей, а кто-то за 1,8 млн. У всех разный расчет по сроку окупаемости и концепция тоже разная. Есть заведения, которые, к примеру, намеренно ставят более высокую цену, чтобы отфильтровать свою аудиторию.

Иногда клиент просто плохо разбирается в продукте. Допустим, есть заведение, которое обучает бариста, покупает хорошее оборудование, и чашка кофе там стоит 200 рублей. Неожиданно открывается конкурент, у которого и оборудование хуже, и сотрудники не обучены. Он смотрит цену в ближайших заведениях и ставит у себя немного ниже — 170 рублей. И вот та чашка за 200 стоит своих денег, а эта за 170 — нет, но редкий потребитель станет в этом разбираться.

Как клиент выбирает, куда пойти
– Давай представим потенциального клиента, который идет по условной московской улице: у него пять кофеен с одной стороны, пять — с другой. Как думаешь, на основе чего гость принимает решение, куда пойти?

– Заведение «кофе с собой» — локальное, ориентированное на радиус 300 метров: другими словами, за полкилометра человек вряд ли пойдет специально за чашкой кофе. Если взять первичное знакомство, чашка кофе — импульсивная покупка, клиент выбирает визуально: оформление заведения, вывеска, название. А потом, если он работает в этом районе, то попробует кофе там, там и там. В итоге сделает свой выбор и будет регулярно ходить в одну кофейню .

– Как вы работаете с визуальным оформлением кофеен?

– У нас упор на качество продукции, а над визуальным оформлением мы только начинаем работать. Изначально, когда открывали кофейни, у нас было мало денег, и мы решили вложиться в хорошую кофемашину и кофемолку, а не в дизайн.

Есть определенные вещи, которые упираются в психологию человека. Допустим, освещение в помещении на входе. Оно должно быть теплым, это располагает к такой, знаешь, домашней атмосфере. Правильно выстроенное освещение может выручку поднять на 30%. Есть еще разные элементы «ароматного» маркетинга: распылять запах, чтобы люди, проходя мимо заведения, слышали аромат кофе. Музыка привлекает внимание.

А вообще для Москвы ключевой фактор — скорость обслуживания: среднестатистический человек выходит из метро, хочет поскорее взять кофе и покинуть эту зону. Клиент не должен ждать свой заказ 10 минут, хотя у нас тоже такое бывает, когда очередь выстраивается. Если очереди нет, то капучино можно сделать примерно за секунд 40.

«Я делю конкурентов на тех, с кем мне комфортно рядом работать, и на тех, с кем рядом тяжело»
Я делю конкурентов на тех, с кем мне комфортно рядом работать, и на тех, с кем рядом тяжело
– Ты в ходе разговора несколько раз сделал акцент на упущенной возможности из-за отсутствия инвестиций. Думаешь, это твоя основная ошибка?

– Если посмотреть на рынок «кофе с собой», ты увидишь, что нет такого гиганта, который может всех поглощать и перерабатывать, но есть несколько больших сетей. Рынок прямо сейчас формируется, идет борьба за первенство: кто сделает правильный шаг, тот будет постоянным лидером. Обрати внимание на аптеки. Вот есть одна точка, а через дорогу еще одна — сеть та же. Вторую аптеку ставят, чтобы там не сел конкурент. А у «кофе с собой» такого нету, нет прямо-таки жесткой конкуренции, компании с сильной бизнес-моделью, чтобы под 350 точек было.

– Ты следишь за тем, что происходит у конкурентов?

– Естественно. Чисто теоретически, любая кофейня, которая стоит рядом с моей, — это конкурент. Даже если у этой кофейни нет бренда и к ним заходят всего 20 человек в день. Чисто потенциально эти 20 человек могли пойти ко мне! Я делю конкурентов на тех, с кем мне комфортно рядом работать, и на тех, с кем рядом тяжело. Хуже всего, когда близко стоит «Макдональдс».

Серьезные арендодатели отдают предпочтение сетевому проекту.
– У тебя сейчас 80 точек, а было так, что приходилось закрывать кофейни? Почему?

– Чаще всего — из-за неудачного выбора локации. Бывает, арендодатель поднимает цену на аренду, и становится не выгодно. Есть еще в целом непростые периоды в году, не сезон. Например, новогодние и майские праздники, потому что люди уезжают из города. Август, сентябрь и октябрь — прибыльные месяцы.

– Как найти маленькое помещение в центре города с большой проходимостью, да и чтобы арендодатель захотел его сдать именно тебе?

– Некоторое время назад «кофе с собой» открывали все подряд, сейчас эта тенденция, вроде, стихает. Серьезные арендодатели отдают предпочтение сетевому проекту, потому что они его воспринимают как более стабильную историю, чтобы через пару месяцев не съехали. Представляться как сетевой проект выгоднее.

В основном все смотрят объявления на ЦИАН и «Авито». Надо понимать, что объявления долго не задерживаются: если вас цена устраивает, поезжайте смотреть и быстрее подписывайтесь.

Как мотивировать и развивать сотрудников
– Как ты мотивируешь своих бариста и какие KPI им ставишь?

– Мы пробовали разные варианты, с первого ноября ввели для персонала абсолютно новую систему оплаты труда. Сейчас среднестатистический бариста задерживается в сети на семь месяцев. В каждого такого сотрудника мы вкладываем деньги на обучение. Только после адаптации, где-то на третьем месяце, он начинает свободно разговаривать с гостями, чувствовать себя увереннее. Соответственно, нам надо увеличивать срок, чтобы ребята оставались в сети дольше. Понимаешь, в основном бариста, что у нас, что в других кофейнях — ребята 18-23 лет, которые попадают в эту сферу случайно — им просто нужна подработка рядом с домом. Наша задача — их заинтересовать, и один из вариантов — это денежная стимуляция.

Сейчас у нас так: у каждого сотрудника есть определенный набор модулей по обучению, который ему нужно закрыть. Например, он научился рисовать на кофе сердечки, успешно прошел тест — зарплата вырастет на 10 рублей в час. Так с начальных 160 рублей человек выходит на 250 рублей в час. Этот промежуток можно пройти как за девять месяцев, так и за два — зависит только от него. Дальше развитие не останавливается: бариста может взять под курирование другую кофейню, и тогда зарплата получится порядка 300 рублей в час, что для двадцатилетнего достаточно хорошие деньги.

– Какая у тебя сейчас команда в офисе?

– 40 человек. За последний год штат сильно разросся. Если раньше мы вопросы решали хоть в курилке, то сейчас так не получается, появляются какие-то элементы бюрократизации. Я думаю, что в первом квартале 2020 года мы уже с этим справимся. К примеру, можно отдел маркетинга вывести в отдельную компанию, которая будет оказывать услуги всем моим кофейням, франчайзи, производственной компании по обжарке кофе. HR-отдел можно превратить в тренинг-центр, который будет подбирать и адаптировать персонал в том числе и для сторонних организаций, тоже как отдельный бизнес.

Когда я открывал компанию, мне нечего было терять — и бояться тоже нечего
– Ты проходил какие-то бизнес-тренинги, когда начал строить компанию?

– До такого еще не доходило: все ответы можно найти в интернете. Когда я открыл производство по обжарке зерен, я был молодой, неопытный, много преград не замечал. Вот если мы сейчас с тобой подойдем к какому-нибудь взрослому дяденьке-бизнесмену и скажем, что собираемся открыть ресторан, он на нас посмотрит, мол, удачи вам, ребята. У него есть определенный опыт, за плечами столько разных этапов, он адекватно смотрит на вещи, а у нас с тобой только мечта, которая застилает глаза, и отсутствие знаний, чтобы адекватно оценить ситуацию.

Когда я открывал компанию, мне нечего было терять и бояться тоже нечего было, и вот я шел себе, шел, сталкивался с проблемой и на месте ее решал.

– Какие качества тебе хочется в себе прокачать как в руководителе и предпринимателе?

– Ораторское искусство и уверенность в себе. Раньше я даже на незнакомые номера не отвечал, все звонки оттягивал до последнего. Хорошо бы еще высшее образование получить, сейчас у меня его нет. В 18 лет я начал работать бариста, а далее развивался благодаря курсам, мастер-классам, российской и международной практике — диплом не требовался. Отсутствие высшего образования не мешает мне в работе, но я бы не хотел, чтобы ребенок мне потом сказал: «Папа, я не пойду учиться, у тебя же диплома тоже нет!».

– Какие у «Правды» цели на 2020 год?

– Предыдущий год был довольно сложный, потому что произошло много изменений. Сейчас все более-менее укомплектовано, дальше пойдем в гору: на год цель как раз поработать с инвестициями, развить историю с выпечкой и другой едой, а еще — освоить торговые центры.

©Rusbase, 2020
Автор: Дарья Бондаренко
Фото к материалу: Андрей Носков для Rusbase



Анна Меликян