Анна Иванникова: «Недвижимость - это не очень сложный бизнес»

Расскажите друзьям

Директор австрийской Meinl European Land рассказывает о первых и перспективных планах компании

Австрийская компания Meinl European Land начала в 2004 г. входить на российский рынок недвижимости мелкими шажками. К 2008 г. они превратились в размашистую поступь. Директор компании Анна Иванникова говорит, что они неамбициозны, но тут же поправляет сама себя, утверждая, что на рынке нужно быть первыми. Она рассказала «Ведомостям» о первых и перспективных планах компании.

— Компания Meinl European Land начала покупать российскую недвижимость в 2004 г.?


— Смотреть недвижимость в России компания начала в 2003 г., первая покупка произошла в 2004 г. Мы ходили, как все потерянные западные инвесторы, и пытались понять, что и как делается на этом рынке.

В 2004 г. в Волгограде была совершена первая сделка. Когда мы более-менее сформировали портфель, у нас появились не только объекты, но и девелоперские проекты — и наши, и партнерские. Мы решили, что инвестиционная деятельность — она ведь простая, мы наймем народ в России, и он будет работать. Оказалось, это проблема. Поэтому в мои обязанности входит смотреть за проектами — со стороны инвесторов. У Meinl European Land в России два офиса — в Москве и Самаре. Я курсирую между этими городами и «подгоняю» сотрудников.

— Расскажите поподробнее об этих офисах.

— У нас в России две управляющие компании: «Молл Менеджмент» и «Манхэттен Риал Эстейт Менеджмент». В их ведении находятся проекты и объекты Meinl European Land.

— Почему компания вышла на российский рынок так поздно?

— Обычно нас спрашивают, почему мы вышли так рано, раньше остальных иностранных инвесторов. Вы первая, кто спросил, почему мы вышли в Россию так поздно. Я думаю, что мы сделали это вовремя — с точки зрения западных инвесторов. Западные инвесторы, приходя сюда, надеются на понижение капитализации. Мы покупали объекты в России в то время, когда ставка доходности здесь достигала 14% — в Западной Европе это невозможно было найти. Риски, по нашему мнению, были в то время приемлемы для подобной ставки доходности. Если посмотреть, как поздно другие западные инвесторы начали приходить на российский рынок недвижимости, получается, мы всех опередили. У компании уже был сформирован небольшой портфель торговых центров в Восточной Европе, но, когда мы стали покупать магазины в России, на нас смотрели как на сумасшедших.

— Почему вы начали с регионов?

— Почему нет? Мы начали как оппортунистические инвесторы, не как стратегические. Нам было интересно найти где-то что-то подходящее. То, что мы нашли торговый центр в первую очередь в Волгограде, ничего не значит. Мы могли бы начать не скажу что с Улан-Удэ или Омска — это далековато, но, к примеру, с Екатеринбурга или Казани. Это не было принципиально — стартовать из Волгограда, а не из Москвы. Мы никогда не боялись регионов, никогда не концентрировались на столичных объектах, и в Восточной Европе тоже. Здесь, кстати, качественные торговые центры появляются в городах с населением чуть ли не 50 000 человек.

— Это не слишком рискованная инвестиционная политика? Региональные рынки и тогда, и сейчас довольно непрозрачны.

— Недвижимость — это не очень сложный бизнес. Он прозрачен для людей, которые занимались им хотя бы лет пять или шесть. В недвижимости есть объект, качество которого можно понять, и есть арендаторы, с которыми заключены договоры, — их можно проверить. Чтобы понять, какой денежный поток может быть от этого объекта, не надо быть семи пядей во лбу — это не самолетостроение.

— В 2006 г. компания приобрела у Шалвы Чигиринского два торговых центра «Молл Гэллери» за 400 млн евро. Аналитики назвали цену сделки завышенной.

— К сожалению, наши неоднократные объяснения по поводу этой сделки не дошли до средств массовой информации. И вопрос, почему мы заплатили 400 млн евро, перешел в разряд вечных. На самом деле сделка была сложнее — мы покупали несколько действующих объектов и ряд планирующихся по фиксированной ставке доходности. «Молл Гэллери — 1 и -2» — сейчас это объекты по 30 000 кв. м. К ним есть возможность пристройки — по 20 000 кв. м в каждом. У Чигиринского, с которым мы заключали сделку, есть еще два проекта торговых центров — на пр-те Вернадского и в Митине. Оба — примерно по 65 000-70 000 кв. м с большим гипермаркетом в качестве якоря. Когда мы анонсировали сумму в 400 млн евро, мы говорили об общем объеме сделки: два существующих торговых центра, плюс две пристройки и два проекта. Мы посчитали примерный cash flow, зафиксировали определенную ставку доходности и представили нашим инвесторам отчет — на что мы подписываемся. За два готовых «Молл Гэллери» мы заплатили около 120 млн евро. Зафиксированная нами ставка доходности составила 10,25% — на тот момент это был агрессивный показатель, средние ставки равнялись 11%. Нам это было интересно, так как мы определяли, по какой ставке через три года мы купим планирующиеся сейчас объекты. Правда, они так и не начали строиться — Чигиринский занят более масштабными проектами, — но мы надеемся, что скоро дойдет очередь и до наших «маленьких» торговых центров.

— Недавно компания вышла в Санкт-Петербург. Расскажите о «Северном молле».

— Техническое открытие первой очереди было в конце февраля. В Санкт-Петербурге компания приобрела 50 га земли. Это была очень тяжелая сделка, понять, сколько мы заплатили за землю, нелегко. Наверное, примерно 600 000 евро за 1 га — копейки по нынешним временам. Мы перенимали проект по частям у итальянских девелоперов, которые не очень успешно выступили на российском рынке. Meinl European Land инвестировала практически во всю инфраструктуру.

Мы надеемся, что там будет большой ритейл-парк — это новый формат и для Питера, и для России. Хотя здесь появляются объекты, называющие себя ритейл-парками, но на самом деле их концепция далека от классического понимания этого формата. Начали мы, конечно, с гипермаркета (Real занял 15 000 кв. м из 34 000 кв. м первой очереди) и небольшой галереи вокруг него. У нас уже подписаны договоры аренды с Castorama (на 12 500 кв. м) и «МедиаМарктом» (на 7500 кв. м) — они придут к нам в марте 2009 г. Мы будем заполнять наши 50 га отдельно стоящими магазинами-складами. Сейчас ведутся переговоры с потенциальными арендаторами, которые могли бы занять сразу от 10 000 кв. м. У нас будет садовый центр — с несколькими операторами. «Снежная королева» подумывает брать отдельно стоящее здание.

— Компания намеревается продолжать деятельность в России? На рынке появились слухи, что вы ее сворачиваете.

— Мы становимся успешными, поэтому и появляются такие слухи. Компания деятельность в России не сворачивает — у нас здесь много девелоперских проектов, на нынешнем этапе нет никакой возможности перестать ими заниматься. Шесть проектов ведет Самара и шесть — Москва. География охвата — Нижний Новгород, Екатеринбург, Уфа, Пушкино, Казань, Омск, Москва, Волгоград, Тольятти. Например, в Волгограде мы делаем пристройку к торговому центру, там появится Obi, в Тольятти — «МедиаМаркт», Castorama и, возможно, Santa House.

Сейчас мы создаем резерв земли. Приобрели участок в 22 га в Ессентуках. Мы не ведем активно этот проект, но вот, например, Obi очень сильно туда хочет. Если мы наберем достаточно арендаторов, которые изъявят желание поехать в Ессентуки немедленно, то мы проект активизируем. В Волжском купили 30 га — выиграли на аукционе. Пока проводим маркетинговое исследование — там возможно строительство жилья и коммерческой недвижимости.

— Вы намереваетесь заняться жильем? Это нетипично для иностранных инвесторов.

— Покупка в Волжском — одна из наших оппортунистических сделок. Там точно будет коммерческая недвижимость и как довесок, возможно, жилье. Мы из тех иностранцев, кто хочет заниматься коммерческой недвижимостью, конкретно — торговыми центрами, хотя рассматриваем и гостиницы, и офисы. Если на участке нет возможности построить торговый центр, мы скорее всего не возьмем эту землю.

Но в Волжском торговый центр нельзя построить, но зато это неплохое место для строительства жилья. Мы или построим сами, или скорее всего найдем партнера — я думаю, что это не будет проблемой. Жилье — это другая бизнес-модель, не совсем для нас правильная. Наши инвесторы ожидают от нас, что мы будем вкладывать их деньги и на протяжении долгого времени обеспечивать им постоянный стабильный доход. Если построить квартиры и их немедленно продать, сразу появится вопрос: куда опять девать вырученные деньги? Но этот проект поможет повысить общую ставку доходности портфеля компании, который сейчас составляет 3 млрд евро. Российский портфель состоит из 550 млн евро, вложенных в завершенные объекты, плюс примерно 350 млн евро, которые инвестированы в девелоперские проекты, и еще около 700 млн евро зарезервировано для завершения начатых строек.

— У вас нет регионов, приоритетных для инвестиций?

— В Улан-Удэ мы, наверное, не поедем. Дальше Новосибирска вряд ли будем забираться. В Омске была оппортунистическая покупка. Развивать региональную сеть в далеких городах тяжело — ей трудно будет управлять. Хотя уровень профессионализма у российских девелоперов повышается.

— Вы это сказали больше с надеждой, чем констатируя факт.

— Он повышается, но не так быстро, как нам хочется. Поэтому, к сожалению, наше вмешательство все еще требуется.

— А что вам не нравится в том, как русские бизнес ведут?

— Во-первых, уверенность в том, что все, что ты потрогаешь, немедленно превратится в золото. Все считают на миллиарды — просто миллионы уже никто зарабатывать не хочет. Много сил занимает убедить девелопера опуститься на землю и начать заниматься не прожектами огромных «башен», а проектами маленьких торговых центров. Во-вторых, уверенность девелопера в том, что он все может сделать сам и никакие западные партнеры и консультанты ему не помогут, а, наоборот, эти люди только мешают. На самом деле они иногда мешают и западным девелоперам — это бывает. Но надо уметь работать и общаться с консультантами и вовремя помещать их в определенную колею.

— С кем труднее работать — со столичными или региональными девелоперами?

— Со столичными. Гонор добавляется. Люди хотят все и немедленно — сколько может бедный арендатор заплатить сейчас, столько из него и выжать. Но не факт, что на таких условиях арендатор просидит несколько лет.

— По каким критериям оцениваются в регионах торговые центры? Где-то ставки понижают, в другие из арендаторов очередь стоит — и они вступительный взнос платят, который потом не возвращается.

— Мы с этим тоже сталкивались. Например, в Волгограде рынок качественных площадей до сих пор очень узкий, и наш проект успешен. Хотя, если начать его классифицировать по аналогии с офисами, то это не класс А, но он там единственный был построен три года назад, и его все знают — и арендаторы, и покупатели. До сих пор адекватной конкуренции в этом городе нет, поэтому в этот торговый центр стоит очередь из арендаторов.

В Екатеринбурге у нас проект точно такой же — брат-близнец волгоградского. Только открылся на год позже — уже при определенной конкуренции. Сейчас она повысилась, в городе появились качественные площади («Мега», «Гринвич»). Пока наш екатеринбургский «Парк-Хаус» не чувствует давления конкурентов. У нас много заявок от арендаторов — но мы не берем невозвратный депозит.

Время вхождения на рынок очень важно. Поэтому мы пытаемся двигаться быстро, поэтому пошли в регионы. Мы поняли, что для регионального покупателя очень важна привычка — если в городе появляется более качественный, удобный и т. п., но новый торговый центр, нужно много времени, чтобы «переключить» на него потребительскую аудиторию.

— А что с Казанью? Она стала притчей во языцех — торговые центры стоят полупустые.

— Придя в Казань, люди не рассчитывали, что доходы местного населения настолько низкие. Когда девелоперы строили торговые центры, они думали, что это если не вторая Москва, то хотя бы второй Екатеринбург. Но в Казани люди реально мало зарабатывают. Туда вошли слишком дорогие бренды, поехали все московские сети, но оказалось, что местное население не готово к таким ценам. Потом, здесь другая ментальность — казанская женщина сама почти никогда не совершает покупки, даже одежду ей приобретает мужчина. Здесь надо по-другому себя позиционировать, другой подход иметь к покупателям. Успешный там местный «Тандем» — они знают, как работать со «своими». Но мы наблюдаем и учимся.

— Как вы оцениваете платежеспособный спрос?

— Хороший показатель — средний чек в парфюмерном магазине. Когда доходы растут, на косметику тратится больше денег. Другой вариант — изучение среднего счета в ресторане.

— Не секрет, что в некоторых регионах — Самаре, Перми — сильны связи местных застройщиков с местными властями, чужакам зайти тяжело. Вы это ощущаете?

— Мы в Пермь или Самару поэтому и не идем. Зачем идти напролом, набивать себе шишки, когда не пускают? Мы на Пермь смотрели два года назад, ездили туда. Но нам сказали: сюда не стоит. Мы поняли и не пошли. Если мы знаем, что в Перми большая местная «сеть» не только застройщиков, но и владельцев торговых площадей, зачем создавать им конкуренцию? Россия большая.

Наталья Самарина,
Ведомости, 17.03.2008, №47 (2069)
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
OpenTalks.AI
14 февраля 2019
Ещё события


Telegram канал @rusbase