Испорченный телефон

«Такое нарочно не придумаешь», - вспоминает Джордж Франкс, гендиректор консалтинговой компании Bethesda, как он увидел игру в «испорченный телефон» в телефонной же компании, менеджмент которой он консультировал несколько лет назад. Там сигналы от руководства искажались следующим образом: когда компанию возглавил итальянец, решивший, что компании следует быть более интернациональной, сотрудники интерпретировали новую «генеральную линию партии» весьма своеобразно. «Прошло совсем немного времени, и работники и линейные менеджеры стали носить двубортные пиджаки и курить сигареты через мундштук, поскольку считали, что так они выглядят более европейски и более международно», - рассказывает он.

Проблемы с коммуникациями (не водопроводными, а межчеловеческими) стали настолько общим местом, что специалисты по консалтингу, корпоративные психологи и прочие профессионалы от управления советуют эти коммуникации улучшать едва ли не каждый раз, когда слышат о проблемах у клиента. И тем не менее этим советом нельзя пренебрегать, если речь заходит о том, как подчиненные интерпретируют пожелания начальства - пожелания, о которых это начальство может даже и не подозревать. То, что может начинаться как просто проходной комментарий, обрастает множеством догадок и интерпретаций. В результате, когда какие-то слова высокого начальства достигают противоположного конца иерархической пирамиды, они мутируют до полной неузнаваемости.

«Когда мы слушаем, мы не в состоянии запомнить все, - говорит Марк Редмонд, профессор по коммуникациям Университета Айовы. - Когда мы пересказываем услышанное, мы добавляем свое, и конечное сообщение может изрядно отличаться от первоначального». Искажение информации стало серьезной проблемой для Клэр Карди, профессора Корнельского университета, когда она с помощниками попробовала разработать компьютерную программу, которая бы помогла систематизировать отзывы потребителей о тех или иных продуктах. Еще на этапе первоначальных задумок они понимали, что основной проблемой станет вопрос, как вычленить значимую информацию из, например, статьи о продукте, основанной на исследовании мнений. «Мы полагали, что нам удастся придумать стройный логический механизм, чтобы систематизировать первоначальную и конечную информацию, а также проследить стадии искажения. У нас ничего не получилось», - рассказывает Карди. Зато в ходе своих изысканий она выяснила, что в любой цепочке коммуникаций информация всегда искажается. «Передаваемая информация всегда равна тому, как ее интерпретирует самое слабое звено», - утверждает Карди.

Вот типичный пример. Несколько лет назад Дик Николсон руководил подразделением менеджеров по продажам. Один из его подчиненных патологически не справлялся с работой. На ежегодном итоговом собрании президент корпорации сказал начальнику Николсона, вице-президенту: «А почему такой-то все еще менеджер?» Вице-президент взял под козырек и велел Николсону повысить этого человека. Николсона это шокировало настолько, что он пошел к самому президенту и спросил, что тот имел в виду. «К счастью, он, конечно же, имел в виду «почему такой-то у нас все еще работает». Когда Николсон объяснил президенту причину нарушения субординации, руководитель вышел из себя. Николсон гордится, что ему удалось предотвратить пусть небольшую, но катастрофу, применив, как он сам говорит, весьма элегантный прием: «Я переспросил у начальника, что тот имел в виду».

Джаред Сандберг, WSJ. Опубликовано 19 сентября 2006 года

Полина Михалева, «Ведомости». Опубликовано 20 сентября 2006 года